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Date: 21.09.2020

Title: Innovation und agile Transformation des Kundenservice von Generali Schweiz

Teaser: Erfahrungsbericht zur Innovation und agilen Transformation des Kundenservice  von Generali Schweiz mittels der Organisations- und Innovationsmethoden Holacracy, Lean Start-up und Design Sprint zu einer kundenorientierten Einheit.

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Innovation und agile Transformation des Kundenservice von Generali Schweiz

Erfahrungsbericht zur Innovation und agilen Transformation des Kundenservice  von Generali Schweiz mittels der Organisations- und Innovationsmethoden Holacracy, Lean Start-up und Design Sprint zu einer kundenorientierten Einheit.

Dennis Block und Marco Luzzatto (Synpulse) mit Roger Claus (Generali Schweiz)

Herausforderung

Im Rahmen eines Strategie-Reviews analysierte ein Team von Generali Schweiz mit Unterstützung von Synpulse das Betriebsmodell der Versicherung mit dem Ziel, die Kundenorientierung zu stärken. Die Analyse offenbarte unter anderem Verbesserungspotenzial im Kundenservice, vor allem im Bereich der Kundenzufriedenheit und First Contact Resolution Rate (Anteil der Anliegen, die beim ersten Kontakt vollständig bearbeiten werden können).

Des Weiteren ergab die Analyse, dass die Organisation über mehrere Kundenservice-Einheiten in verschiedenen Abteilungen verfügte, die teilweise ähnliche Aufgaben übernahmen. Die Einheiten waren zudem unterschiedlich ausgelastet. Die Fragmentierung der Verantwortlichkeit und weitere Herausforderungen bei Prozessen und Systemen hatten negativen Einfluss auf die Effizienz und die Qualität des Kundenservice.

Vorgehen

Auf Basis der Analyse empfahl Synpulse zusammen mit einem Generali Task-Force-Team, die Organisation und Prozesse des Kundenservice zu transformieren. Dabei wurde ein agiles Vorgehen gewählt, in dem interdisziplinäre Teams aus Service-Mitarbeitern, IT, Operations und Management gemeinsam neue Lösungen erarbeiten sollten.

Um schnell Beweise für den Erfolg dieses Vorgehens zu erzeugen, wurde ein Innovationspilot als Proof of Concept für die Organisation aufgesetzt. Der Pilot bot die Chance, in einem geschützten Umfeld neue Organisations- und Innovationsmethoden anzuwenden, Ideen zu testen und iterativ weiterzuentwickeln sowie einen kulturellen Wandel herbeizuführen – bei gleichzeitiger Kostenkontrolle.

Die Geschäftsleitung ermöglichte die Zusammenstellung geeigneter Teams und Ressourcen für einen viermonatigen Transformationspiloten, der die folgenden drei Hauptziele verfolgen sollte:

  1. Steigerung der Kundenzufriedenheit
  2. Steigerung der Kundenservice-Effizienz
  3. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Set-up

Auf dieser Basis erarbeitete das Team von Synpulse ein Set-up, das drei Teams vorsah:

Operating Team

Das Operating Team bestand aus 7 Kundenservice-Mitarbeitern aus 3 verschiedenen Kundenservice-Einheiten. Auf Basis der Holacracy Organisationsmethode wurden die Mitarbeiter in einem selbstverantwortlichen Circle organisiert und durch einen Agile Coach von Synpulse betreut. Ihre Aufgabe bestand darin, neue Arbeitsweisen im operativen Betrieb als Blueprint für die zukünftige Organisation zu testen. Als Circle hatten die Mitarbeiter das gemeinsame Ziel, ihre fachlichen Fähigkeiten zu erweitern und organisatorische Silos zu überbrücken, um die First Contact Resolution Rate zu erhöhen. Mittels der Lean Start-up Innovationsmethode («Build», «Measure», «Learn») erarbeiteten und testeten sie zudem neue Lösungsansätze, um die Effizienz des Kundenservice zu verbessern.

Improvement Team

Das Improvement Team umfasste 4 bis 6 wechselnde Experten mit unterschiedlichen Expertisen (Fach-, Technologie- und/oder Projektwissen). Das heterogene Team wurde unterstützt durch einen Design Sprint-Moderator von Synpulse und arbeitete in Design Sprints, um Hindernisse und Flaschenhälse im gegenwärtigen Kundenservice zu lösen. Ihr Ziel war die Steigerung der Kundenservice-Effizienz und das Heben von Einsparpotentialen bei Abläufen und Strukturen.

Orchestrating Team

Das Orchestrating Team bestand u.a. aus den Agile Coaches von Synpulse sowie HR- und Kommunikationsexperten. Die Aufgaben von diesem Team bestanden darin, den Transformationspiloten zu betreuen, agiles Methoden-Know-how in die Teams zu transferieren, den Change Prozess zu begleiten und die fortlaufende, häufige Kommunikation der Erfolge in die eigene Organisation sicherzustellen.

Ergebnis

Am Ende des viermonatigen Piloten konnten die Teams den Proof of Concept für die neue Arbeitsweise erfolgreich erbringen und betreffend der drei Zielebenen Ergebnisse liefern, die die Erwartungen der Organisation übertrafen:


Kundenzufriedenheit

  • «Closing the loop»-Calls zeigten schnell einen positiven Trend bei der Kundenzufriedenheit
  • Die First Contact Resolution Rate konnte um über 30% gesteigert werden – auch dank einer Kompetenz- und Tätigkeitserweiterung beim Operating Team

Effizienz des Kundenservice

  • Es konnten erste Einsparpotentiale im sechsstelligen Bereich bei wiederkehrenden Prozesskosten gehoben werden
  • Für 6 grosse Herausforderungen in der Organisation konnten mittels Prototypen tragfähige Lösungen entwickelt werden, von denen die meisten bereits umgesetzt sind
  • 18 häufige Geschäftsfälle wurden zwecks Know-How-Skalierung mit Flussdiagrammen und Lernvideos einheitlich dokumentiert

Mitarbeiterzufriedenheit

  • Die grössere Selbstverantwortung und Fachkompetenz wirkte sich sehr positiv auf die Arbeitsmotivation vom Operating Team aus
  • Der erste operative Circle konnte ein starkes Wir-Gefühl aufbauen und war auf dieselben Ziele ausgerichtet
  • Instrumente der Selbstführung konnten erfolgreich entwickelt und eingeführt werden

Erfolgsfaktoren

  1. Kommunikation, Kommunikation und noch einmal – Kommunikation: Eine Transformation braucht viel interne Kommunikation mit überzeugenden Argumenten. Es lohnt sich dabei den Austausch beispielsweise mit Check-ins (für Team/Stakeholder) und Walk-Ins (für alle Mitarbeiter/Entscheidungsträger) zu institutionalisieren. Auch das Intranet bietet eine spannende Möglichkeit, um über die Vorgänge der Transformation im Unternehmen zu berichten.
  2. Organisations- und Innovationsmethoden, wie Holacracy, Lean Start-up und Design Sprint geben Struktur in eine agile Transformation. Holacracy als Organisationsmethoden hilft die bestehende Arbeitsweise zu hinterfragen und setzt auf ein starkes Empowering der Mitarbeiter (Bottom-up-Ansatz). Lean Start-up und Design Sprint als Innovationsmethoden bieten einen strukturierten Prozess, um mit wenig Kapital- und Ressourcenaufwand neue Ideen zu entwickeln und mit der Zielgruppe zu testen. Durch die neue Arbeitsweise schaffen diese Methoden gleichzeitig Raum für einen kulturellen Wandel.
  3. It’s all about the team: Eine gelungene Transformation braucht ein schlagkräftiges, motiviertes heterogenes Projektteam, das die nötigen Fähigkeiten und Kompetenzen besitzt, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Gerade diesen Pionieren kommt eine erfolgskritische Rolle in Innovation- und agilen Transformationsprojekten zu. Insofern lohnt es sich, genug Zeit in die Zusammensetzung des Teams zu investieren und auf Freiwilligkeit zu setzen, um intrinsisch-motivierte Mitarbeiter zu rekrutieren. Ebenfalls erfolgskritisch für ein erfolgreiches Innovation- und agiles Transformationsprojekt ist die breite Unterstützung vom Senior Management, das dem Team Spielraum schafft und den Rücken freihält.



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