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Title: Warum es den meisten Banken schwer fällt, «agil» zu werden

Teaser: Je mehr sie es versuchen, desto mehr scheitern sie

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Warum es den meisten Banken schwer fällt, «agil» zu werden

Je mehr sie es versuchen, desto mehr scheitern sie

Agile Arbeitsweisen werden oft als Alternative zur Durchführung von Projekten angesehen. Im Grunde genommen also ein weiteres Werkzeug in unserem Instrumentarium. Wer das annimmt, täuscht sich jedoch gewaltig. Obwohl die Veränderung von Prozessen vollumfänglich zur Transformation gehört, ist die Anpassung von Unternehmenskultur und Mentalität der weitaus kritischste Aspekt bei den agilen Arbeitsmethoden. Erst wenn ein Kulturwandel in allen beteiligten Geschäftsbereichen stattfindet, können sich agile Arbeitsweisen wirklich entfalten.

Von Mischa Delpy und Pascal Wagenhofer


Agilität braucht eine flexible Grundeinstellung und Mut. Die bekannten, sicheren und eingespielten Methoden müssen zurückgelassen oder gründlich angepasst werden. Viele Banken sind gefangen in ihren alten, traditionellen Projektmanagement-Methoden und haben daher Mühe mit diesem Ansatz. Sie sind sich der Notwendigkeit agiler Arbeitsweisen jedoch bewusst.

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Daher werden sämtliche Projekte zwar plötzlich mit Begriffen aus der Welt der agilen Ansätze versehen, die Arbeitsmethoden, die noch immer auf den alten, rollenbasierten Wasserfall-Modellen basieren, jedoch nicht wirklich angepasst. So sind viele dieser Projekte zum Scheitern verurteilt. Ein Teufelskreis, denn die haben Agilität bitter nötig, wenn sie im digitalen Zeitalter überleben wollen.

Im heutigen Bankwesen erwarten die Kunden eine sofortige Befriedigung ihrer Bedürfnisse, weniger Gebühren und einen «Online»-Service rund um die Uhr[1] . Zunehmend erwarten die Kunden auch, dass Banken in Bezug auf die Gebühren und das «Preis-Leistungs-Verhältnis» transparent sind, während traditionelle Banken gleichzeitig mit veralteten IT- und Organisationsstrukturen zu kämpfen haben. In den späten 1990er-Jahren erfolgte die Softwareentwicklung hauptsächlich auf der Basis von «Wasserfall»-Projektmanagement-Methoden. Dies hatte zur Folge, dass z.B. eine Software, die drei Jahre vor ihrer Implementierung entwickelt wurde, nur allzu oft an den tatsächlichen Kundenerwartungen vorbeiging.

Die Unfähigkeit konventioneller Banken, innovative digitale Dienstleistungen zu schaffen, digitale Kundenkanäle zu schaffen und sie nahtlos mit breiteren Bankdienstleistungen zu verschmelzen, führte zu einem Rückgang der Gesamtmarktbewertung der globalen Banken- und Zahlungsverkehrsbranche von über 96% im Jahr 2010 auf nur noch 72% im Jahr 2020.[2] Traditionelle Banken können die tektonische Verschiebung im Zeitalter des digitalen Bankwesens, in dem agile Fintechs und digitale Banken wie auch Big Techs nach ihren Marktanteilen greifen, nicht länger ignorieren.

[1, 2] D’Urbino Luca. “The Economist, Ant Group and fintech come of age”. Edition 8th October 2020, p.24.

Schaffung von Kundenmehrwert statt eines «Endprodukts»

Als Reaktion auf die traditionelle, langsame und schwerfällige Erarbeitung von Software-Lösungen und Dienstleistungen stellte eine Gruppe von Softwareentwicklern den Status quo in Frage und revolutionierte im Jahr 2001 durch die Vorstellung des agilen Manifests[3] die Art und Weise, wie  Software entwickelt wurde. Dieses Manifest gilt als Geburtsstunde des Begriffs «Agilität», der heute als Standard gilt. Im Vergleich zu den traditionellen «Wasserfall»-Methoden ist die Zeitspanne zwischen Entwicklung und Markteinführung von Software-Anwendungen wesentlich geringer, was mit einer höheren Kundenzufriedenheit einhergeht. Der Hauptvorteil des «agilen» Arbeitens und der tatsächlichen Umsetzung der agilen Kultur liegt in der Schaffung und Bereitstellung von wirklichem Mehrwert für den Kunden anstatt der blossen Implementierung eines «Endprodukts».

[3] Beck, K. et al. «Manifesto for Agile Software Development» (2020/10/20). https://agilemanifesto.org/

Wenn die Vorteile einer agilen Organisation so offensichtlich sind, warum haben dann so viele Unternehmen Schwierigkeiten damit, diesen Zustand zu erreichen?

Studien[4] zeigen, dass der Hauptmotor für Agilität die Erwartung eines Unternehmens und seiner Entscheidungsträger ist, Produkte schneller bereitstellen und rasch auf sich ändernde Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Dies gilt nicht nur für die Software-Entwicklung, sondern auch für die Erbringung von Dienstleistungen. Um den steigenden Kundenanforderungen gerecht zu werden, ist es jedoch dringend erforderlich, dass Unternehmen diese viel beschworene Agilität in ihrer gesamten Organisationsstruktur zur Anwendung bringen[5].

Eine breit angelegte Umfrage bei 120 Unternehmen unterstreicht, was wir in unserer täglichen Arbeit ebenfalls erleben[6] : Der agile Ansatz macht einen Kulturwandel erforderlich, damit die damit verbundenen Vorteile erfolgreich zum Tragen kommen. Allerdings wird die Bewältigung dieses Kulturwandels und die Übernahme seiner zentralen Werte und Prinzipien als die grösste Herausforderung angesehen (59% der Antworten).

[4, 5, 6] Koning, T., Koot, W. «2019 Survey on Agility» (2019). https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/be/pdf/2019/11/agile-transformation.pdf

«Erst wenn ein Kulturwandel stattfindet, können sich agile Arbeitsweisen entfalten»

Unboss – Mutige Führungspersönlichkeiten

Die Umsetzung agiler Arbeitsweisen ist ein Kulturwandel, für den es Mut braucht. Die Organisation muss transparent sein und einen klaren Bezug zu Vision und Strategie aufweisen. Gleichzeitig müssen die Teams mit den Kompetenzen ausgestattet werden, um die Ziele und Strategien in Eigenregie effizient umsetzen zu können. Die Transformation darf nicht in Form einer einmaligen Entscheidung oder Unterstützung daherkommen, sondern muss auf lange Sicht nachhaltig zu sein.

Führungskräfte müssen den Mut aufbringen, die «neue Kultur» einzuführen und zu leben, indem sie ihren Teams die Produktverantwortung übertragen und dabei ebenso radikal wie konsequent vorgehen. Dabei müssen sie dem Drang widerstehen, zu den alten Methoden zurückzukehren, sobald Rückschläge zu verzeichnen sind. Darüber hinaus muss das Top-Management verstehen, wie agile Arbeitsweisen positiv zum Erfolg ihrer Organisation beitragen und bereit sein, agile Methoden von der Portfolio-Vision bis hin zur Projektdurchführung zu verstehen und zu übernehmen. Schliesslich besteht in der Welt des agilen Managements ein wesentlicher Unterschied darin, dass Projekte keine Endtermine mehr haben. Das Denken muss sich auf die Wertschöpfung durch das Management von «Value Streams» verlagern, die in neue Produkte und Dienstleistungen mit einem unbekannten Lebenszyklus münden.

Führungskräfte müssen sich vom Micromanagement verabschieden – und können trotzdem die Kontrolle behalten

Führungskräfte, die glauben, dass agile Methoden einen Mangel an Kontrolle zur Folge haben, neigen zum «Micromanagement» von Projekten. Führungskräfte müssen lernen, ihren Teams zu vertrauen und von ihrer Tendenz, sie zu kontrollieren, Abstand zu nehmen. Ebenso müssen die Sprint-Teams transparent aufzeigen, woran sie arbeiten, und die erwarteten Ergebnisse vor dem Hintergrund ihrer Kapazitäten innerhalb des vorgegebenen Zeitrahmens planen. Das schafft nicht nur Vertrauen, sondern spornt Teams und Wissensarbeiter an, ihr Bestes zu geben. Die Transparenz wird dabei nicht gefährdet – ganz im Gegenteil: Wenn sie ihren Fortschritt bereichsübergreifend transparent machen, wird es für das gesamte Unternehmen sichtbar, wie sie durch ihre Ergebnisse Mehrwert für ihre Kunden schaffen. Dominierte in der alten Welt noch das Micromanagement, ist in der neuen Ära eher von einem proaktiven Reporting die Rede.

Zudem können Unternehmen nur dann von den agilen Arbeitsmethoden profitieren, wenn sie bereit sind, diese tatsächlich radikal zu übernehmen. Tägliche Stand-up-Meetings sind zu wichtig, um nicht richtig durchgeführt zu werden: Es geht nicht darum, die Aufgaben von jedem einzelnen Teammitglied festzulegen. Vielmehr handelt es sich um ein wesentliches Ritual, das zu selbstorganisierenden Teams gehört. Hier geht es darum, den Fortschritt bei den wertschöpfenden Ergebnissen (Stories) untereinander auszutauschen und über den Plan für die nächsten 24 Stunden zu kommunizieren, um das/die Sprint-Ziel(e) zu erreichen. Darüber hinaus sind mögliche Hindernisse anzusprechen und Wege zu finden, wie sie beseitigt werden können. Wenn dies nicht richtig erfolgt und übernommen wird, ertappen sich Unternehmen dabei, zwar eine agile Terminologie zu verwenden, die Projekte jedoch weiterhin auf die herkömmliche Weise zu managen.

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Von «Aufgaben» zu «Ergebnissen» – ändern Sie Ihre Art der Kommunikation

Das Hauptziel eines selbstorganisierten agilen Teams besteht darin, Fortschritte bei seinen zugesagten Zielen zu machen. Die Aussage «Ich bin so beschäftigt, heute nehme ich an 50 Sitzungen teil» ist an sich kein Mehrwert. Das Einzige, was zählt, ist der Fortschritt beim Erreichen der Ergebnisse (z.B. Sprint-Ziel oder die täglichen Ergebnisse, die auf dem Whiteboard zugesagt wurden). Daher liegt jedes Ergebnis – auch das tägliche Stand-up-Meeting – in der Verantwortung jedes Einzelnen. Wenn Sie beispielsweise Schwierigkeiten beim Einhalten einer Frist haben, benennen Sie die auftretenden Probleme, damit das Team von Ihrem Wissen profitieren oder bei der Suche nach alternativen Lösungen helfen kann. Auf diese Weise wird ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus implementiert.

Architektur und Technologie

Statisches Release Managementund komplexe IT-Systeme mit unzähligen gegenseitigen Abhängigkeiten sind in der heutigen Bankenlandschaft keine Seltenheit. Um das volle Potenzial der neuen Arbeitsweisen und des damit einhergehenden Kulturwandels zu entfalten, ist eine moderne IT-Architektur vonnöten[7] . Ein guter Anfang ist eine modulare IT-Architektur und Micro-Services, um Abhängigkeiten zu reduzieren, sowie ein dynamisches Release Management. Dazu gehören zum Beispiel kontinuierliche und automatisierte Deployments wie auch automatisierte Testverfahren, damit Sie neue Funktionen wesentlich schneller einführen und die Teams sich auf die Erstellung von Software und andere komplexe wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren können.

[7] The Business Agility Report, Raising the B.A.R. | 2nd edition, 2019.

Wie Sie sehen, ist der «Agile»-Ansatz weit mehr als nur ein weiteres Instrumentarium zur Durchführung von Projekten.

Vielmehr handelt es sich um einen neuen Denkansatz. Es bedeutet, mutig und stark genug zu sein, die bekannten Pfade des Projektmanagements zu verlassen und aus seiner Komfortzone herauszutreten.

Kontaktieren Sie uns für weitere Erkenntnisse im Zusammenhang mit den agilen Arbeitsmethoden in grossen und mittleren Unternehmen. Abonnieren Sie hier unsere Artikelserie zum Thema «Agile» und vereinbaren Sie einen Termin zu einem informellen virtuellen Austausch mit uns: mischa.delpy@synpulse.com und pascal.wagenhofer@synpulse.com.

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Mischa Delpy

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