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Date: 06/06/2019

Title: Auf der Suche Nach der moralischen Richtschnur

Teaser: Wie verhalten sich Banker, wenn niemand hinsieht?

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Banking I 06.06.2019

Auf der Suche nach der moralischen Richtschnur 

Wie verhalten sich Banker, wenn niemand hinsieht? Über Vorschriften hinaus zur Kulturreform: Wie können Verhaltensweisen und Kultur operationalisiert, gemessen und reguliert werden?

Autoren: Gregory Achache | Prasanna Venkatesan


Das Risikomanagement bei Privatbanken befindet sich im Wandel. Bevorstehende strengere Regulierungsgesetze zwingen Banken in Asien, sich um kulturelle Reformen zu bemühen. Während die einen dies als Rahmen für Kultur- und Verhaltensweisen und als Schlüssel für nachhaltiges Wachstum betrachten, stellt es für andere eine bloße Pflichtübung dar. Wie kann die Regulierung von Kultur und Verhaltensweisen gelingen und welche Auswirkungen hat die Schaffung eines Rahmenkonzeptes? In diesem Artikel wird der aktuelle Entwicklungsstand der Risikokultur in der Region Asien sowie bewährte Verfahren für dessen Umsetzung untersucht.

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Privatbanken in Asien müssen Maßnahmen ergreifen

Zahlreiche durch Fehlverhalten verursachte Skandale im Bankensektor haben gezeigt, dass mangelhaftes Verhalten kein isoliertes oder abnehmend wichtiger werdendes Thema ist (z.B. Fälle wie der Steuerbetrug bei Julius Bär im Jahr 2008, HSBCs Geldwäsche 2015, die Panama Papers aus dem Jahr 2016, die Verwicklung von BSI und der Falcon Bank im 1MDB-Skandal von 2016 etc.). Infolgedessen wurden sowohl in Europa, durch die sogenannte Finanzmarktrichtlinie (engl.: Markets in Financial Instruments Directive, MiFID II), als auch in Asien strengere Maßnahmen zur Risikominderung ergriffen. Beispielsweise haben Banken einen verstärkten Fokus darauf gelegt, ihre Kunden sorgfältig zu prüfen (engl.: Customer Due Diligence, CDD) und sich dabei unter anderem genaustens mit deren persönlichen Daten und Geschäftsdaten (engl.: Know Your Customer, KYC) zu beschäftigen. Diese Vorgehensweise soll für Transparenz beim Onboarding neuer Kunden sorgen.

«Insgesamt bedeuteten diese Fehler eine völlige Auslöschung ethischer Standards»

John Doe, Panama Papers

Während die Aufsichtsbehörden die Bedeutung der Stärkung des Anti-Geldwäsche-Rahmenkonzeptes (engl.: Anti-Money Laundering, AML) der Banken betonen (siehe Artikel «Skinning the AML monster»), haben sie ebenso erkannt, wie wichtig es ist, ein Rahmenkonzept hinsichtlich Steuerung, Aufsicht und Kontrolle zu implementieren. An dieser Stelle kommt die «richtige Risikokultur» ins Spiel.

Die Risikokultur fasst Überzeugungen und Annahmen darüber zusammen, wie Menschen handeln oder nicht handeln sollten. Sie entwickelt sich stetig weiter, sowohl auf sichtbare Art und Weise als auch im Verborgenen. Die jeweilige Risikokultur prägt die Annahmen der Mitarbeiter über ihre Risikobereitschaft, Werte, Verantwortlichkeiten et cetera. Diese Annahmen manifestieren sich ebenso in der allgemeinen Führung der Bank.

In letzter Zeit haben Aufsichtsbehörden weltweit Banken dazu gedrängt, sich mit ihrer Kultur und ihrem Verhalten auseinanderzusetzen. Dabei betonte der Internationale Währungsfonds (engl.: International Monetary Fund, IWF), dass die «mangelhafte Kultur» zu einem systematischen Problem im Finanzsektor geworden ist. In Asien haben sowohl die Währungsbehörde Singapurs (engl.: Monetary Authority of Singapore, MAS) als auch die Währungsbehörde Hongkongs (engl.: Hong Kong Monetary Authority, HKMA) den Druck auf Privatbanken erhöht, von einer regelkonformen zu einer integrierten Risikokultur zu wechseln (siehe Abb. 1).

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Aus ihrer regulatorischen Perspektive zu diesem Thema betont die Währungsbehörde Singapurs die «Bedeutung der Kultur als Schlüsselfaktor für Verhaltensweisen». Die Währungsbehörde aus Hongkong hat außerdem am 2. März 2017 ein Rundschreiben zur Reform der Bankkultur veröffentlicht und den Banken ein Jahr Zeit gegeben, um den neuen Anforderungen nachzukommen. Die Aufsichtsbehörde fordert von den Banken:

  • solide Führungsstrukturen mit einer klaren Kommunikation von oben zu schaffen;
  • Mittel zu entwickeln, um die Belegschaft und die Einhaltung der Abteilungen hinsichtlich der festgelegten kulturellen Standards einzuschätzen und zu überprüfen;
  •  ihre Anreizsysteme neu auszurichten, um über den finanziellen Gewinn hinaus zu schauen.

Seit März 2018 können sich in Hongkong tätige Privatbanken auf eine genauere Prüfung der Aufsichtsbehörden zur Bewertung ihrer Reformbemühungen, Maßnahmen und Auswirkungen einstellen. Diese Anforderungen sind ein erster Schritt zur Festlegung von Mindestanforderungen für Hongkong. Die Währungsbehörde der Stadt kann schließlich von allen Banken verlangen, einen vordefiniertes allgemeingültiges Rahmenkonzept umzusetzen. So hat Europa beispielsweise bereits einen einheitlichen Aufsichtsmechanismus, den aufsichtlichen Überprüfungs- und Bewertungsprozess (engl.: Supervisory Review and Evaluation Process, SREP), eingeführt. Dieser aufsichtliche Überprüfungs- und Bewertungsprozess verfolgt einen risikobasierten Ansatz zur Bewertung der Bankenaufsicht und hält zur selben Zeit die gleichen Standards für alle Banken aufrecht.

In einem Forschungsbericht der Conduct Costs Project Research Foundation (CCP) zum Thema Verhaltensweisen, Kultur und Menschen wurde festgestellt, dass die Kosten für schlechte Führung für 20 globale Bankengruppen von 2012-2016 GBP 264 Milliarden betrugen. Dies entspricht einem Anstieg von 32% gegenüber dem Zeitraum 2008-2012.

Die Aufsichtsbehörden fordern die Banken auf, eine Selbstevaluation durchzuführen, indem sie sich mit Fragen rund um Risikokultur befassen (siehe Abb. 2). Die Kernbotschaft der Aufsichtsbehörden ist es, hohe Standards in Bezug auf Ethik und Integrität aufrechtzuerhalten.

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Die Akteure in Singapur und Hongkong sind nun gezwungen, Rentabilität gegen Nachhaltigkeit und das Interesse der Kunden abzuwägen. Das Geschäftsleitung der Privatbanken wird den richtigen Ton wählen müssen, um die Botschaft schnellstmöglich nach unten zu verbreiten und zu bekräftigen. Gleichzeitig muss sie eine ausreichende Führung bei Risikokontrollen, Richtlinien, Prozessen, Verantwortlichkeiten und Beaufsichtigung gewährleisten. Es wird erwartet, dass klare Rollen, individuelle Verantwortlichkeit sowie solide Rekrutierungs- und Schulungspraktiken festgelegt werden.

Die Aufsichtsbehörden wollen, dass Privatbanken nicht nur schlechtes Verhalten bestrafen, sondern auch gutes Risikoverhalten belohnen. Von den Privatbanken wird nun erwartet, dass sie Mittel, Kennzahlen und Daten zur Messung und Bewertung ihrer Lücken und Fortschritte entwickeln. Schließlich könnten Institute die Unterlagen nutzen, um unethisches Verhalten vorherzusagen und einen proaktiveren Risikomanagementansatz zu ermöglichen.

Inwieweit sind Privatbanken bereit für Veränderungen?

Unsere Branchenexpertise zeigt, dass einige Banken in Asien sich immer noch darauf verlassen, dass die Gesetzgebung ihre Rahmenkonzepte zu Kultur und Verhaltensweisen maßgeblich prägt. Dies garantiert zwar Compliance-Konformität, bedeutet aber, dass viele hinter ihren reiferen Pendants zurückbleiben. Derzeit befindet sich die Mehrheit der Akteure in Asien noch in der Entwicklungsphase hinsichtlich des Aufbaus eines Rahmenkonzeptes für eine Risikokultur. Der Schwerpunkt liegt dabei auf verhaltens- und aufsichtsbezogene Themen.

Unserer Forschung zufolge haben nur zwei Banken einen thematischen Überprüfungs-Ansatz gewählt, bei dem Risiken während ihrer Geschäftsaktivitäten, bei verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten ganzheitlich bedacht und gemessen werden. Verhaltenstrainings und Sensibilisierungskampagnen scheinen die beliebtesten durchgeführten Initiativen der Privatbanken zu sein.

Obwohl Kampagnen eine geringere Anfangsinvestition erfordern, dürften sie im Vergleich zu vollwertigen Rahmenkonzepten keine langfristigen Ergebnisse mit sich bringen. Es gibt jedoch auch Banken, die ihre Risikokultur-Reformen weiter vorantreiben und bereits sowohl Kennzahlen als auch Mittel wirksam einsetzen.

Einige dieser Banken sind sogar noch einen Schritt weiter gegangen, um Kundenfeedback zu bekommen. Andere messen ihre Angestellten und das Management anhand vorgegebener Aufsichtsdatenpunkte. Nur drei Privatbanken haben berichtet, dass sie über Datenmessverfahren verfügen, mit denen es möglich ist, Verhaltensvorhersageanalysen und datengesteuerte Anreizprogramme zu nutzen.

Während viele Banken begonnen haben, klare Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, befindet sich eine starke persönliche Verantwortlichkeits-Kultur oft noch in der Entwicklungsphase. Beobachtet man Branchentrends, wird dieses Thema auch im kommenden Jahr auf der Tagesordnung der Aufsichtsbehörden stehen. Singapurs Währungsbehörde hat kürzlich Richtlinien (siehe auch MAS Consulting Paper, 2018) veröffentlicht, um Finanzinstituten stärker dazu zu verpflichten, auf die Verantwortlichkeit ihrer Führungskräften zu achten. Außerdem sollen die Richtlinien die Mitarbeiteraufsicht stärken und gewünschtes Verhalten unter allen Mitarbeitern fördern. Akteure in Singapur können damit rechnen, dass die Richtlinien im vierten Quartal 2018 in Kraft treten werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Privatbanken in Asien vor zwei großen Herausforderungen stehen; der Identifizierung von Lücken in ihrer derzeitigen Risikokultur und/oder der Ausarbeitung eines geeigneten Risiko-Rahmenkonzeptes. Es wurde festgestellt, dass Maßnahmen, nur weil sie ergriffen wurden, nicht unbedingt gut funktionieren. Zu beobachten ist oft noch eine leichte Abwehrhaltung der ersten Riege mit einem starken Fokus auf die Vergütung, was immer noch zu einer falschen Ausrichtung führt.

Zu guter Letzt ist es wichtig, die Risiken zu berücksichtigen, die jedes neues Rahmenkonzept mit sich bringt. Es klingt paradox, die Risiken eines Rahmenkonzeptes zu diskutieren, dessen einziger Zweck es ist, Risiken zu minimieren. Jedoch haben Umfrageergebnisse von fortgeschritteneren Akteuren gezeigt, dass Rahmenkonzepte unerwünschte Folgen haben können. Wie können Banken beispielsweise die Entstehung einer Angstkultur verhindern, wenn sie die persönliche Verantwortlichkeit erhöhen?

Wie kann Systemmissbrauch vorhergesagt und verhindert werden? Einige hochrangige Führungskräfte berichteten, dass sich einige Mitarbeiter zusammengetan hätten, um die Interessen der jeweils anderen zu schützen. Nach Angaben der Führungskräfte sind sie sogar zum Whistleblowing übergegangen, um «ihre eigenen Spuren zu verwischen».

Implementierung des Rahmenkonzeptes – beste Methoden

Messung, Benchmarking, Diagnose

Unsere Recherchen zeigen, dass einige Banken in Asien gerade erst damit beginnen, ihre Risikokultur zu formen. Oft profitieren sie von strukturierten Hilfsmitteln und Skalen, mit denen sie die Reife bewerten können. Dies hilft ihnen, ihr bestehendes Risiko-Rahmenkonzept gegenüber bewährten Verfahren zu benchmarken. Um eine Diagnose zu erhalten, können Fragebögen, Interviews, Gruppenworkshops und vorhandene Daten aus der Bank verwendet werden. Die Bewertung kann ebenso messen, wie gut die aktuelle Risikokultur der Bank die Unternehmenswerte und -strategie unterstützt.

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Ein standardisiertes Risikokultur-Rahmenkonzept (siehe Abbildung 3) kann verwendet werden, um die Bank hinsichtlich verschiedener relevanter Themen wie «Kommunikation von oben», «Organisation & Verantwortung», «Rekrutierung & Schulung», «Risikomanagement» und «Risikokontrolle» zu bewerten. Diese Ratings können darüber hinaus mit den besten Methoden des Marktes in einer Risikokultur-Reife-Matrix (siehe Abb. 4) verglichen werden, um den Gesamtreifegrad zu bestimmen. Es hat sich gezeigt, dass solche Übungen Lücken aufdecken und Empfehlungen zur Gestalt und Form des Implementierungsfahrplans geben.

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Angabe des richtigen Tons und Belohnung positiven Risikoverhaltens

Alles beginnt mit der Kommunikation von oben. Die Unternehmensleitung muss die Kulturreform unterstützen, indem sie ein Ziel definiert und dieses strikt verfolgt. Viele Banken haben vielleicht von unten nach oben signalisiert bekommen, dass etwas mit der Moral, Ethik oder Haltung nicht stimmt. Jedoch fällt es ihnen schwer, dies systematisch zu messen und entsprechend zu handeln.

Damit die Geschäftsleitung die Nachricht zur Risikokultur-Veränderung hört, muss die Message über (un)erwünschtes Verhalten immer wieder und effektiv über das Unternehmen kommuniziert werden. Gleichzeitig ist es wichtig, nicht zu vergessen, dass Kultur immer eine Zusammenarbeit ist, bei der Aspekte von oben nach unten vermittelt werden und anschließend von unten nach oben durch Veränderung oder Aufrechterhaltung Feedback gegeben wird. So bestimmt das Unternehmen und dessen Führung zunächst die Werte und im Anschluss halten die Mitarbeiter diese Kultur aufrecht und formen sie. Interaktive Sharing-Plattformen, abteilungsübergreifende Arbeitsgruppen und Innovationswettbewerbe können eingerichtet werden, damit ausreichende Mittel bereitgestellt werden, um die Mitarbeiter zu stärken und sicherzustellen, dass die «Volksstimme» gehört wird.

Sobald eine zentrale Botschaft definiert ist, kann das Rahmenkonzept für die Risikokultur erstellt werden. Die Daten aus den verschiedenen Komponenten des Rahmenkonzeptes (siehe Abb. 3) werden zu einer anpassbaren «Balanced Scorecard» zusammengeführt, einem Vergütungssystem für Vorgesetzte und Mitarbeiter, die im Kundenkontakt stehen. Die Scorecard ist eine Karte, die die Risiko-Performance auf Branchen- und Einzelebene widerspiegelt. Sie bietet einen regulatorischen Fokus darauf, wie Banken gute Verhaltensweisen belohnen und schlechte bestrafen, indem sie nicht-vertriebsbezogene Leistungskennzahlen (engl.: Key Performance Indicator, KPI) (wie ethisches Verhalten, mögliche Investitionen usw.) berücksichtigt, die sich direkt auf die Vergütung auswirken. Dieses Hilfsmittel minimiert Lücken bei regulatorischen Audits und fasst verschiedene Betrachtungsweisen, wie bestimmte Vorfälle, finanzielle Leistungskennzahlen, Verhaltensweisen und Benehmen etc., zusammen. Vor allem aber kann es so angepasst werden, dass es die Ziele verschiedener Geschäftsbereiche, Rollen und Verantwortlichkeiten misst.

Die Ergebnisse der Scorecard fließen in die Anreizprozesse der Bank ein, welche Management-Performance, Talentförderung und Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung einschließen. Leistungsbezogene Anreize sind eine der besten Möglichkeiten, um Verhaltensweisen und Kultur zu beeinflussen.

So wichtig die finanzielle Performance auch ist, Anreize müssen auch Risiko- und Verhaltenskennzahlen berücksichtigen. Ein gut durchdachtes Programm integriert einzelne Risikokennzahlen, mit einer vordefinierten Gewichtung gegenüber traditionellen Performance-Indikatoren (z.B. Vertrieb), in den Beurteilungsprozess. Personen mit «roten Markierungen» werden als Verstoß gemeldet. «Grüne Markierungen» (oder herausragende Performance) werden ebenfalls gemessen und in die Bewertung mit einbezogen. Ein formelles, völlig transparentes und ausreichend überwachtes Anreizprogramm minimiert das Risiko von Missbrauch und Fehlverhalten. Damit diese Risikokennzahlen und Anreizprozesse von den Mitarbeitern vollständig verstanden werden, sollten sie eng mit den Schulungsprogrammen des Unternehmens verknüpft sein.

Ein strategisches und auf Kennzahlen basierendes Programm stellt sicher, dass die Grenzen zwischen akzeptablem und inakzeptablem Verhalten im gesamten Unternehmen verstanden werden und die Risikomanagement-Fähigkeiten der Mitarbeiter regelmäßig geschult werden. Diese Schulungsbemühungen sollten sorgfältig abgewogen und genutzt werden, um bestehende Praktiken zu verbessern. Somit kann ein stagnierendes und veraltetes Programm vermieden werden. Es sollte darauf geachtet werden, dass das Schulungsprogramm sich nicht zu einer bürokratischen Mindestanforderung entwickelt, bei dem die Stunden für die berufliche Weiterbildung (engl.: Continuing Professional Development, CPD) einfach nur angesammelt werden. Stattdessen sollte es darauf abzielen, mehr Bewusstsein zu schaffen sowie Wissen und Verständnis für die Schlüsselprozesse innerhalb der Bank entwickeln.

Vermeiden unerwünschter Folgen

Wie bereits zuvor erwähnt, kann die Einrichtung eines neuen Rahmenkonzeptes zu unerwünschten Folgen führen. Dies zeigt, dass ein strategischer Ansatz notwendig ist, bei dem potenzielle Risiken zu Beginn des Projekts diskutiert und gemindert werden. Die potenziellen Risiken variieren je nach verwendetem Rahmenkonzept und der vorherrschenden Kultur der Bank. Allgemein kann jedoch die Umsetzung bestimmter «Hygienefaktoren» helfen, Missbrauch zu verhindern. Das Bewusstsein für die potenziellen negativen Auswirkungen eines neuen Mechanismus kann dadurch geschaffen werden, dass durch Kontrollprozesse eine Art Sicherheitsnetz um den Mechanismus herum gelegt wird. Dadurch sollen Ausreißer erkannt werden.

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Was kommt als nächstes?

Es ist nicht unwahrscheinlich, dass das fehlende Wissen über die Auswirkungen von Verhaltens- und Risikokultur auf Finanzinstitute den größten Schwachpunkt in der Finanzindustrie darstellt. Der Hauptfehler, den ein Unternehmen bei der Erfüllung der Anforderungen an Risiko-Reformen begehen kann, besteht darin, diese lediglich abhaken zu wollen. In einer sich schnell verändernden Regulierungslandschaft wird eine solche Denkweise wohl nicht von Nutzen sein.

Angesichts drängender Fristen asiatischer Aufsichtsbehörden ist ein umfassender Ansatz zur Definition einer geeigneten Risikokultur notwendig. Indem sie den aktuellen und zukünftigen Stand von Kultur und Verhaltensweisen innerhalb des Unternehmens identifizieren und verstehen, können Banken die entsprechenden vorausschauenden Reformen umsetzen. Mehr persönliche Verantwortung, messbare Kulturinitiativen und aktive Verhaltensprävention werden in den kommenden Jahren im Mittelpunkt stehen. Da Privatbanken mehr Daten in ihren Balanced Scorecards sammeln, werden Führungskräfte in der Lage sein, diese zu nutzen, um die Unternehmensziele zu erreichen und schließlich Vorhersagemodelle um die Daten herum zu erstellen.

Obwohl die Erstellung der Kennzahlen Zeit und Kosten in Anspruch nehmen wird, werden die daraus entstehenden Prognosen bei zukünftigen Änderungsinitiativen zu einem wirkungsvollen Instrument. Indem sie schon heute die entsprechenden Mittel einsetzen und die geeigneten Daten erfassen, begeben sich Banken auf den richtigen Weg, um zu verstehen, wie bestimmte Maßnahmen zu Veränderungen in den Kennzahlen führen. Synpulse hat Unternehmen, die die Schwächenanalyse in ihrem Risikokultur-Rahmenkonzept anwenden, durch strukturierte Bewertungsmethoden unterstützt. Anschließend hat Synpulse dazu beigetragen, die identifizierten Lücken zu schließen, indem es die notwendigen Richtlinien, Verfahren sowie die Einführung einer effektiven Balanced Scorecard und effektiver Schulungslösungen für die Umsetzung der Veränderungen umgesetzt hat.

Kontakt

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Raphael Bianchi

Country Head

Schweiz

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