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Date: 08/10/2018

Title: Lean: Entdecken Sie die Kraft des Originals!

Teaser: In japanischer Urform unübertroffen überzeugend und wirksam, in westlicher Variante erst hoch gehypt und dann in seine Einzelteile bis zur Unwirksamkeit methodisiert, ist das, was hierzulande über Lean in den Köpfen geblieben ist, oft schlichtweg falsch.

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Lean: Entdecken Sie die Kraft des Originals!

In japanischer Urform unübertroffen überzeugend und wirksam, in westlicher Variante erst hoch gehypt und dann in seine Einzelteile bis zur Unwirksamkeit methodisiert, ist das, was hierzulande über Lean in den Köpfen geblieben ist, oft schlichtweg falsch.

Autoren: Lars Sørstrøm | Franziska Kruse

Als Toyoda Sakichi Anfang des 20. Jahrhunderts einen Webstuhl mit eingebauter Fehlervermeidung entwickelte, legte er den Grundstein für eines der effizientesten Unternehmen der Welt – es agiert in einem Produktionssystem, das strikt an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist, den Wert und die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters schätzt und alle unnötigen, kostenverursachenden Arbeitsschritte konsequent beseitigt. Aus Webstühlen wurden Autos, die Methoden diffiziler, doch am Grundsatz änderte sich nichts: «Verschwendung vermeiden und jeden Tag ein bisschen besser sein als am Tag zuvor.» Daraus entwickelte sich das, was heute unter dem Begriff «Lean» bekannt ist. Nicht als theoretischer Ansatz, sondern aus der gelebten Realität und Erfahrung mit knappen Ressourcen heraus.

Lean – falsch verstanden und nur in Teilen umgesetzt

Als Wissenschaftler und Beratungsunternehmen Lean Management in den 1990ern als Thema für sich entdeckten und ihren Kunden als neuestes «Must-have» offerierten, schwappte der «verwestlichte» Ansatz nicht nur in hiesige Produktionshallen, sondern ab Mitte 2000 auch in die Etagen der etablierten Bankhäuser.

Was die Unternehmen von Lean übernahmen, waren in erster Linie analytische Methoden. Diese sind als Grundlage zwar unverzichtbar, aber das Entscheidende wurde sträflich vernachlässigt. Lean ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, Mitarbeiter auszubilden, die kontinuierlich «ihre» Prozesse weiterentwickeln und optimieren. Diese zentrale Erkenntnis fand keine oder kaum Beachtung. Des Weiteren müssen operative Verbesserungen durch Lean mit den strategischen Zielen gekoppelt werden.

In Summe waren die Projekte daher meist nicht mehr als isolierte Inseln eines verwässerten Lean-Experiments, auf denen die theorieund methodiklastig geschulte Lean-Idee nach erster Euphorie schnell wieder abebbte. Im Mittelpunkt des Interesses stand – gelockt von bunten Folien voller Versprechen – letztendlich oft nur ein schneller ROI. Entsprechend steckte in der ersten Lean-Welle vorwiegend nur Cost Cutting.

Nun wäre es ein Leichtes, einfach mit dem nächstbesten Ansatz weiterzumachen und Lean auf den Stapel vieler aus der Mode gekommener Managementmethoden ad acta zu legen. Bedauerlicherweise haben sich die Herausforderungen von einst aber zu veritablen Problemen entwickelt.  Die begonnenen klassischen Restrukturierungen und Optimierungen haben die verbleibende Mitarbeiterschaft oft frustriert und überarbeitet zurückgelassen, ohne dass die Kernprobleme gelöst waren.

Um die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist es daher unabdingbar, sich durch stringente, effiziente Prozesse, Qualität, hohe Kundenorientierung und –motivierte, zufriedene Mitarbeiter sowie kontinuierliche Weiterentwicklung zu positionieren.

Die anhaltende Niedrigzinsphase, regulatorischer Druck und immer individuellere Kundenanforderungen schaffen zusammen mit einer neuen Konkurrenz aus Direktbanken sowie FinTechs & Co. eine disruptive Marktsituation. Hinzu gelangt in allen Unternehmen jeden Tag «Sand in das Getriebe der operativen Prozesse», sei es in Form neuer Produkte oder Produktmerkmale, Regularien, neuer Mitarbeiter im Prozess, nachlassender Aufmerksamkeit oder infolge von ungeregelten Details und Abstimmungsproblemen resultierend in Missverständnissen und Fehlern. Dies führt zum schleichenden, unaufhaltsamen Zerfall der Wertschöpfung.

Um die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist es daher unabdingbar, sich durch stringente, effiziente Prozesse, Qualität, hohe Kundenorientierung und -zufriedenheit, motivierte, zufriedene Mitarbeiter sowie kontinuierliche Weiterentwicklung zu positionieren. Richtig verstanden und angewendet, ist Lean anderen Methoden und Ansätzen überlegen. Denn der Nutzen von Lean hört nie auf und macht die Organisation jeden Tag besser und flexibler und die Kunden und Mitarbeiter zufriedener. Der finanzielle Erfolg stellt sich quasi als Nebenprodukt ein.

Die Kraft des ursprünglichen Lean

Was ist nun das echte Lean, und was macht seinen «Zauber» aus? Können Sie sich vorstellen,

  • mit der Hälfte der Mitarbeiter den gleichen Output zu erzielen, und zwar ohne dass alle endlose Überstunden leisten;
  • dass Mitarbeiter diesen Zustand kontinuierlich und autonom noch weiter verbessern, abgestimmt auf die Unternehmensziele;
  • zeitgleich die Qualität für den Kunden und dessen Zufriedenheit zu steigern;
  • dass Veränderungen von Mitarbeitern als Motivation begrüßt und nicht als Bedrohung gesehen werden?
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Abb 1. Vorteile von Lean Management

Abgeleitet vom Toyota-Produktionssystem und deren Firmenkultur, kennt Lean eine Vielzahl an Methoden für die erfolgreiche Lean-Einführung. Das bedeutet aber keineswegs, wahllos alle Methoden von «Kanban» bis «Jidoka» zu implementieren. Es ist wesentlich zu verstehen, dass jede Methode einst zur Lösung eines spezifischen Problems entstand. Beim Bau des Lean-Hauses gilt in jeder Organisation: «Die Methode folgt dem Problem.» Dabei sind die folgenden drei Grundgedanken zu verinnerlichen.

Lean verändert den Blickwinkel

Im Laufe unseres Lebens lernen wir zu sehen, was wir sehen wollen und sollen. Unser Umfeld und unsere Erfahrungen bestimmen, was wir wahrnehmen. Sehen wir dann etwas, das wir (so) nicht kennen, überwindet unser Gehirn diese Wissensbarriere schnell und befüllt die Lücken mit Informationen, die uns bekannt sind und bestmöglich passen. Dieser Mechanismus ist elementar, damit wir uns im täglichen Leben zurechtfinden. Er sorgt aber auch dafür, dass unsere Wahrnehmung verzerrt wird und wir nicht mehr hinterfragen. 

Lean gibt dem Sehen neue Schärfe. Und setzt dort an, wo Dinge passieren und tägliche Arbeiten erledigt werden: im Kundencenter, Backoffice, auf dem Schreibtisch der Mitarbeiter in der Kreditabteilung. Aus dem «realen Ort», im Lean-Jargon «Gemba» genannt, speisen sich alle Verbesserungen aus der Wurzel des Problems – ohne Filter und mit vollständiger Transparenz. Der Ansatz reaktiviert zudem, was uns im Laufe des Erwachsenwerdens verloren gegangen ist, nämlich die allen Menschen gegebene Problemlösungsfähigkeit: das Hinterfragen, Lernen, Ausprobieren und stetige Arbeiten an weiteren Verbesserungen.

Das ist der Ansatz von «Kaizen». Dies erlaubt die Entwicklung einer systematisch lernenden, agilen Organisation, die sich auf neue Gegebenheiten regelmäßig neu justiert. Um dies zu erreichen, sind strategische Entscheidungen zur passgenauen und reibungslosen Abstimmung der verschiedenen Kommunikationskanäle erforderlich. Die notwendigen Anpassungen der IT-Landschaft müssen vorgenommen werden. Bei der Neugestaltung der Angebote und Prozesse sollte darauf geachtet werden, dass die Kanäle passend zum Kundenbedürfnis gewählt werden.

Weg vom Superhelden, hin zum Ameisenstaat

Aktuell funktioniert Vieles nur, weil es in den Unternehmen einige «Superhelden» gibt – Mitarbeiter, die permanentes Trouble-Shooting betreiben, auf denen regelmäßig der Hauptteil der Projekte lastet und dank derer es trotz fehlender Standards und teilweise chaotischer Abläufe doch noch irgendwie klappt. Lean ist dagegen darauf ausgelegt, dass «normale» Mitarbeiter in einem funktionierenden System gemeinsam Höchstleistungen bringen –  weil   das  System stabil ist und standardisierte Abläufe allen transparent sind. Lean fördert in vielen weiteren Aspekten ein Umdenken. Traditionell sind gerade profitorientierte Branchen wie die Finanzindustrie darauf geeicht, alle Mitarbeiter möglichst voll auszulasten. Stau in den Prozessen ist die Konsequenz. Lean setzt auf das Flussprinzip: Wer stetig überschaubar viel zu erledigen hat, schafft in Summe mehr.

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Abb 2: Lean ist nicht nur eine Methode, sondern eine Philosophie und Kultur

Die Mitarbeiter kennen ihre Prozesse sehr genau und wissen in der Regel auch, wie sie zu verbessern sind. Lean schafft den Rahmen, in dem das Management die Kunst des Loslassens lernt und die Mitarbeiter sich entfalten können. Es gibt ihnen den notwendigen Rahmen aus Autonomie und Einbindung, um diese Verbesserungsideen ans Tageslicht zu bringen.

Lean ist mehr als eine Methode: Philosophie & Kultur

Auch wenn sich Lean verschiedener Unterstützungsmethoden bedient, entfaltet es das wahre Potenzial erst, wenn es als eine Philosophie und Kultur begriffen und gelebt wird.

Analog zu Hermann Hesse («Ein erreichtes Ziel ist kein Ziel») endet Lean nie und ist jedes erreichte Ziel der Ausgangsunkt einer neuen Verbesserung.

Dies umfasst v. a. eine langfristige Werte- und Geschäftsausrichtung, die über den nächsten Jahresplan hinausgeht und den unabdingbaren Respekt, der den Mitarbeitern als den entscheidenden Problemlösern entgegengebracht wird. Dabei stellt Lean den Kunden in den Mittelpunkt und richtet alle Tätigkeiten stringent am Kundenbedürfnis aus.

Analog zu Hermann Hesse («Ein erreichtes Ziel ist kein Ziel») endet Lean nie und ist jedes erreichte Ziel der Ausgangsunkt einer neuen Verbesserung. Initial vielleicht noch von außen unterstützt, sind die Vorgehens- und Denkmuster bald verankert im Organisationsgedächtnis, sodass sich die Kaizen-Spirale weiter nach oben dreht.

Lean richtig beginnen

Lean ist vor allem auch eines – pragmatisch. Die Lean-Philosophie lebt davon, dass es keiner endlosen Theorie bedarf, sondern das Loslegen, Probieren und Adaptieren stetig gelebt werden. Indem man einfach anfängt, probiert und stetig adaptiert, entwickelt sich der Lean-Gedanke Stück für Stück. Mit jedem Ansatz und jeder Maßnahme wird die Durchdringung größer, sind mehr Mitarbeiter beteiligt, und Lean wird von der Insel zum Festland.

Ein bewährter Weg ist daher, mit Lean in einem Pilotbereich zu beginnen. Fehlt zu Beginn häufig noch das Vorstellungsvermögen und tiefergehende Verständnis für die Möglichkeiten von Lean, schafft die erfolgreiche Einführung in einem Pilotbereich tiefergehendes Know-how und regelmäßig eine hohe Motivation im restlichen Unternehmen infolge erster sichtbarer Resultate.

Wichtig ist dann, nicht aufzuhören, sondern nach und nach mehr Bereiche einzubeziehen und kontinuierlich weiter an den Verbesserungen zu arbeiten, die in Summe die gesamte Organisation transformieren. So wird Lean von einer «Insel» zum Festland und das Unternehmen zu einer nachhaltig erfolgreichen Bank, die sich flexibel auf neue Marktanforderungen einstellt und jeden Tag besser wird.

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Lars Sørstrøm

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