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Date: 18/10/2018

Title: Vom internen Dienstleister zum strategischen Partner: die IT der Zukunft

Teaser: Neue Technologien eröffnen Versicherern Chancen, sind aber auch Herausforderungen. Um die relevanten Fragestellungen zielgerichtet anzugehen, ist die IT auf ein modernes Rollenverständnis und eine zukunftsfähige Strategie angewiesen – von der Vision bis zur Roadmap.

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Vom internen Dienstleister zum strategischen Partner: die IT der Zukunft

Neue Technologien eröffnen Versicherern Chancen, sind aber auch Herausforderungen. Um die relevanten Fragestellungen zielgerichtet anzugehen, ist die IT auf ein modernes Rollenverständnis und eine zukunftsfähige Strategie angewiesen – von der Vision bis zur Roadmap.

Autoren: Julia Neufang | Luzius Marbet


Versicherer sollen nicht nur die erlittenen finanziellen Schäden decken, sondern die damit verbunden Probleme der Versicherungsnehmer umfassend lösen. Im Falle einer Autopanne beispielsweise geht es primär darum, die Mobilität des Kunden so schnell und einfach wie möglich wiederherzustellen.

Die Deckung des Kernproduktes im Privatkundensegment wird hingegegen austauschbarer («Commodity»). Versicherer differenzieren sich mehr und mehr über für den Versicherungsnehmer unmittelbar wahrnehmbare Beratungs- und Serviceleistungen. Andererseits erweitert sich der Kreis der Wettbewerber: Teilweise gelingt es InsurTechs, einzelne Schritte der Versicherungs- Wertschöpfungskette effizienter und kundenfreundlicher abzubilden.

Große Player wie Google und Amazon zeigen bereits Markteintrittstendenzen. In den Bereichen Kundenzentrierung und Abwicklungseffizienz sind sie den meisten bestehenden Playern schon heute aufgrund sehr viel effizienterer Plattformen weit überlegen und können dank ihrer Finanzkraft das noch fehlende branchenspezifische Know-how schnell akquirieren.

Vor diesem Hintergrund kommt der IT von Versicherungsunternehmen eine Schlüsselrolle zu: Sie muss es schaffen, Produkte zu wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen bereitzustellen und gleichzeitig die Flexibilisierung der Angebote an den für den Kunden relevanten Touchpoints sicherstellen. Dies bedingt Harmonisierung und Standardisierung als Grundvoraussetzung zur Flexibilisierung. Die viel zitierte «IT der zwei Geschwindigkeiten» zur Flexibilisierung von Angeboten im Frontend, basierend auf mächtigen Backend- Systemen, bleibt dabei auch in den nächsten Jahren relevant. Dazu ist eine zukunftsgerichtete IT-Strategie verbunden mit einem Kulturwandel sowohl in der IT als auch den im Kerngeschäft tätigen Fachbereichen unerlässlich.

Vorgehen zur Strategieerarbeitung

Synpulse konnte bereits erfolgreich Kunden auf diesem Weg begleiten. In sechs Monaten kann ein Strategieprozess von der Vision bis hin zu einer zukunftsfähigen Roadmap inklusive einer Verwaltungs- bzw. Aufsichtsratsentscheidung gelingen (siehe Abb. 1). Eine sorgfältige Bestandsaufnahme sowohl der IT-internen Situation, der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen als auch der Marktsituation bietet die Grundlage für eine fundierte Analyse. Diese wird in einer SWOT-Matrix konsolidiert. Im Wissen um diese Ausgangslage gilt es, anschließend eine klare und breit abgestützte Vision, zu definieren. Basierend auf dieser Vision können Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden. Diese werden priorisiert, sinnvoll gebündelt und in einer Roadmap abgebildet.

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Abb. 1: Vorgehensmodell zur Strategieerarbeitung

Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktoren für eine IT-Strategie aus unserer Sicht sind:

Einbettung in die Unternehmensstrategie
Eine IT-Strategie kann nicht losgelöst von den langfristigen Ambitionen und strategischen Zielen eines Unternehmens erarbeitet werden, sondern muss diesen dienlich sein (siehe Abb. 2). Zudem muss sie so eng wie möglich mit den bestehenden Bereichsstrategien verzahnt sein, damit deren Wechselwirkungen möglichst gut erkannt werden und innerhalb des Unternehmens keine divergenten Ziele entstehen. Sollten Bereichsstrategien nicht oder nur unvollständig vorhanden sein, gewinnt der folgende Punkt noch zusätzlich an Bedeutung.

Einbindung der Fachbereiche
Wie im vorgehenden Punkt beschrieben, gibt es diverse gegenseitige Abhängigkeiten zwischen den Fachbereichen und der IT, welche bereits auf strategischer Ebene erkannt und strukturiert werden müssen. Zudem existieren oft auch unausgesprochene und implizite gegenseitige Erwartungshaltungen, die transparent gemacht und angeglichen werden sollen. Dazu ist es unabdingbar, von Anfang an Fachvertreter in die Erarbeitung der Strategie mit einzubinden.

Visionäres Denken versus «Hausaufgaben lösen»
Entscheidend für die Entwicklung einer wirklich zukunftsfähigen Vision ist eine mutige, perspektivische Denkweise, die sich komplett von der aktuellen Ausgangslage abhebt und nicht in bestehenden Strukturen behaftet ist. Dazu sind einerseits Kreativität und andererseits gute Kenntnis der aktuellen technologischen und organisatorischen Entwicklungen erforderlich. Gleichzeitig gilt es, die unumgänglichen «Hausaufgaben» der IT zu erledigen und den Betrieb effizient und stabil sicherzustellen.

Denken und Argumentieren in Wertbeiträgen
Für die Anschlussfähigkeit der IT-Strategie und der daraus resultierenden Roadmap im Unternehmen ist es hilfreich, die Wertbeiträge der IT insgesamt und der getroffenen Maßnahmen im Detail aufzuzeigen. Der «Value Proposition Canvas» hilft, das Leistungsversprechen der IT an die unternehmensinterne Kundschaft zu schärfen. Es lässt sich relativ schnell feststellen, dass die IT weit mehr Wertbeiträge liefert als die klassische Kostenersparnis durch Automatisierung und Effizienzsteigerung. Sie kann beispielsweise durch technologische Erweiterung der Wertschöpfungskette die Erschließung neuer Geschäftsfelder in Ökosystemen ermöglichen, also die An- und Einbindung von Partnerbetrieben, und dadurch positive Prämieneffekte generieren. Durch die Standardisierung und Harmonisierung des Angebots und der Prozesse kann sie zu einer deutlichen Beschleunigung der Produktentwicklungszeiten beitragen und dadurch «Time to Market» (die Produkteinführungszeit) spürbar reduzieren.

Change Management und Kommunikation
Strategieprozesse können zu fundamentalen Neuausrichtungen führen und bergen daher aus Sicht der Mitarbeitenden immer auch ein gewisses Bedrohungspotenzial. Angst vor Veränderung oder Arbeitsplatzverlust verursachen Unsicherheit. Dies kann zu Widerstand führen. Diesem Aspekt ist im Sinne eines aktiven Change Managements Rechnung zu tragen. Dabei ist es essenziell, zu berücksichtigen, dass sich die Mitarbeiter je nach Situation in unterschiedlichen Stadien entlang der Change-Kurve befinden können. Die Change-Maßnahmen sind deshalb sehr differenziert zu definieren. In jedem Fall ist ein geeigneter Kommunikationsfahrplan für eine zielgerichtete Umsetzung der Strategie entscheidend.

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Abb. 2: Einbettung der IT-Strategie im Unternehmen

Strategische Handlungsfelder

Selbstverständlich sind die Ergebnisse eines Strategieprozesses von Firma zu Firma verschieden. Gleichwohl gibt es unseres Erachtens in der Schweizer Assekuranz Gemeinsamkeiten hinsichtlich der strategischen Handlungsfelder.

Rolle der IT
Die durch den technologischen Wandel beschleunigte Marktdynamik kann nicht mit einer IT in der althergebrachten Rolle als «Dienstleister auf Zuruf» bewältigt werden. Nur wenn die jeweiligen Fachbereiche und die Geschäftsleitung die IT als «strategischen Partner auf Augenhöhe» akzeptieren und die Rolle der IT auch proaktiv wahrgenommen wird, kann es gelingen, im Verbund wirklich zukunftsfähige Lösungen zu entwickeln. Dazu muss in vielen Unternehmen – und zwar sowohl in allen Fachbereichen als auch in der IT – ein Kulturwandel stattfinden, der vom obersten Management angestoßen und auf allen Stufen mitgetragen wird.

Positionierung bezüglich angestrebter Fertigungstiefe
Während viele Versicherer ihre Kern- und Supportsysteme früher selbst betrieben, parametriert, spezifiziert und zum Teil auch selbst entwickelt haben, gibt es heute von normierten Plattformen bis hin zu «Software as a Service» (SaaS) bedeutend mehr Optionen. Eine klare Positionierung inklusive der entsprechenden Begründung, was warum heute noch «in-house» gemacht werden soll und was eingekauft werden soll, ist nötig. Dafür werden folgende Sub-Strategien relevant:

  • Erarbeitung einer Sourcing-Strategie: Diese gibt eine klare Antwort dazu, «was», «wie», «an wen» ausgelagert wird.
  • Aufbau einer strategischen Partnerfähigkeit: Dies ist die Fähigkeit, System- und Servicepartner souverän zu orchestrieren. Damit einher geht die Bewältigung eines Kulturwandels im Sinne, «nicht mehr alles selbst zu machen».

Zukunftsfähige IT-Architektur
Die Transformation der IT als (System-)Landschaft muss einem übergeordneten Plan folgen und auf künftige Herausforderungen ausgerichtet sein. In vielen Fällen beinhaltet das:

  • die Entwicklung eines flexiblen, schnell anpassbaren Frontends als Plattform für Vertriebspartner und zur Integration an relevanten Kunden-Touchpoints,
  • die Entkoppelung der Front-Systeme vom (häufig noch stark fragmentierten) Backend mittels einer Integrationsschicht.

Die Rolle des IT-Architekten wird von zentraler Bedeutung, um die Zielvision der IT-Landschaft im Einklang mit der Unternehmens- und Bereichsarchitektur strategisch zu steuern.

Automatisierung und Standardisierung vorantreiben
Kostensenkung ist nicht (mehr) das Hauptargument für Automatisierung und Standardisierung. Vielmehr sind oft eine verkürzte Time-to-Market-Zeit, ein besseres Kundenerlebnis sowie höhere Flexibilität ausschlaggebende Gründe, um schneller auf verändertes Kundenverhalten reagieren zu können. Voraussetzung dafür sind hochgradig standardisierte und automatisierte Prozesse im Backend.

Aufbau von Ökosystemfähigkeit
Es ist im Allgemeinen unbestritten, dass auch Versicherungen von einem gut ausgebauten Ökosystem profitieren, um die Kundenschnittstelle nachhaltig bewahren zu können. Die daraus resultierenden Anforderungen an die IT sind einerseits systemtechnischer Natur und bedingen andererseits den Aufbau entsprechender Fähigkeiten.

Skillmanagement
Vor dem Hintergrund des veränderten Kundenverhaltens und des Technologiewandels wird Skillmanagement ein bedeutender strategischer Hebel. Dies betrifft nicht nur neue Anforderungen an Entwicklerfähigkeiten, sondern auch den nachhaltigen Aufbau von übergreifenden Steuerungsfunktionen wie z.B. Service- oder Securitymanagement oder Planungsfähigkeit.

Fazit

Die Formulierung einer IT-Strategie basierend auf einer zukunftsfähigen Vision ist durchaus anspruchsvoll, aber von größter Wichtigkeit. Dabei sind essenzielle Grundsatzfragen wie die angestrebte Fertigungstiefe, das Rollenverständnis der IT oder die Bedeutung von Ökosystemen zu klären. Zudem ist eine definierte Zielarchitektur erforderlich, ebenso wie eine Analyse zu den in Zukunft benötigten Skills.

Die Erarbeitung einer IT-Strategie gelingt nur dann, wenn sie sich an der Unternehmensstrategie orientiert, intern verstanden und akzeptiert wird, zukunftsfähig ist und den Wertbeitrag der IT klar aufzeigen kann.

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Julia Neufang

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