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Date: 01/10/2017

Title: BANKINABOX – Wie Banken neue Betriebsmodelle nachhaltig umsetzen

Teaser: Mit einem intelligenten Target Operating Model kann eine Bank ihre operativen Abläufe binnen kurzer Zeit an eine neue Geschäftsstrategie anpassen. Das Bankenreferenzmodell
«BANKINABOX» wurde von Synpulse eigens mit dem Ziel entwickelt, eine umfassende und effiziente Lösung zu bieten.

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BANKINABOX – Wie Banken neue Betriebsmodelle nachhaltig umsetzen

Mit einem intelligenten Target Operating Model kann eine Bank ihre operativen Abläufe binnen kurzer Zeit an eine neue Geschäftsstrategie anpassen. Das Bankenreferenzmodell
«BANKINABOX» wurde von Synpulse eigens mit dem Ziel entwickelt, eine umfassende und effiziente Lösung zu bieten.

Autor: David Steiger


In Zeiten des ständigen Fortschritts sehen Banken sich immerzu mit neuen Herausforderungen konfrontiert – innovativen Strategien, erweiterten Geschäftsmodellen oder Veränderungen des Marktangebots. Die Gründe für Transformationsvorhaben sind vielfältig. Neben strategischer Neuausrichtung oder der Anpassung auf ein sich veränderndes Marktumfeld gibt es eine ganze Reihe weiterer Gründe, aus denen Banken große Transformationsprojekte initiieren. Einige mögliche Anlässe für eine Neudefinition des Betriebsmodells (Target Operating Model, TOM) sind zum Beispiel:

  • Mergers & Acquisitions (M&A)-Vorbereitung (Due Diligence) zur Identifikation von Synergiepotenzial und Differenzen der aktuellen Betriebsmodelle der am Deal beteiligten Unternehmen
  • Post-Merger-Integration zur Identifikation und Beurteilung der Gaps und der Integrationsplanung
  • Outsourcing zur Neuausrichtung des Kerngeschäfts und zur Schnittstellendefinition mit dem Dienstleister
  • Expansion in neue Märkte oder Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen
  • Größere strategische Veränderung zur Operationalisierung der strategischen Ziele und deren Umsetzung über sämtliche Dimensionen hinweg

Da die Definition des TOMs sämtliche Ebenen des Unternehmens und meist eine Vielzahl von Fachbereichen umfasst, handelt es sich um eine herausfordernde Aufgabe. Ausgangslage für das TOM ist die Unternehmensstrategie. Die daraus abgeleitete TOM-Vision beschreibt die strategische Ausrichtung des Transformationsvorhabens.

BANKINABOX: Ein praxiserprobtes Prozessmodell

Als inhaltlichen Baustein bietet Synpulse mit BANKINABOX ein praxiserprobtes Modell der Wertschöpfungs- und Supportprozesse einer Bank. Dieses besteht aus vordefinierten Prozesslandkarten zur Abbildung der Wertschöpfung unterschiedlicher Geschäftseinheiten in Banken (siehe Abb. 1 für das Beispiel einer Privatbank), detaillierten Best-Practice-Prozessen und einem umfassenden Rollenmodell, aus dem sich, basierend auf der Ablauforganisation, die Verantwortlichkeiten für die Aufbauorganisation ableiten lassen. Anhand eines aktuellen Projektbeispiels kann aufgezeigt werden, wie die TOM-Definition unter Zuhilfenahme von BANKINABOX wesentlich schneller und wirkungsvoller umgesetzt werden konnte, als dies in einem «auf der grünen Wiese» basierten Vorgehen der Fall ist. Eine international tätige Privatbank erarbeitete ein neues Betriebsmodell. Für dessen Umsetzung mussten anschließend mehrere Core-Banking- Systeme und Outsourcing-Anbieter evaluiert werden. Als Basis für die Investitionsentscheidung wurde ein Business Case modelliert und die Planung des Transformationsprojekts entwickelt. Ziel der Einführung eines neuen Core-Banking-Systems war die Prozessoptimierung und -bündelung. Dadurch sollte eine weitestgehend zentralisierte Leistungserbringung ermöglicht werden, um Skalen- und Lernkurveneffekte sowie Faktorkostenvorteile zu realisieren.

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Abb. 1: Banking Process Map (Level 0)

TOM-Vision mit Design-Prinzipien verfeinern

Die übergreifende TOM-Vision der Bank wurde zu Beginn in Design-Prinzipien aufgeteilt. Damit wurde sichergestellt, dass alle Entscheidungsoptionen im Rahmen der TOM-Definition mit konkreten Zielsetzungen abgeglichen werden konnten. Im vorliegenden Fall fanden unter anderem folgende TOMDesign- Prinzipien Anwendung:

  • ein global einheitliches, aber den lokalen Bedürfnissen und Regulationen angepasstes Produkt- und Serviceangebot
  • eine globale und umfassende Echtzeitsicht auf das Kundenportfolio und die Kreditrisiken
  • ein global anwendbares Prozess- und Rollenmodell zur reibungslosen Kollaboration mit harmonisierten Teamstrukturen

Klare Definition der Wertschöpfung schaffen

Bevor es an die Ausgestaltung des Betriebsmodells ging, musste zunächst Klarheit über die Wertschöpfung der Bank geschaffen werden. Dafür wurde die BANKINABOX-Prozesslandkarte ( Abb. 1) hinzugezogen und auf das individuelle Geschäftsmodell der Bank angepasst. Mit der Prozesslandkarte ließen sich die wertschöpfenden Prozesse wie auch die Führungs- und Supportprozesse für den Betrieb der Bank definieren.

Standardisierung der Leistungserbringung

Basierend auf der TOM-Vision und dem geschärften Verständnis der Wertschöpfung wurden drei Ausprägungen von Leistungserbringern definiert, zu denen anschließend die Standorte zugeordnet werden konnten:

  • Advisory & Service Center: Diese zeichnen sich durch lokale Kundennähe aus, in denen einzig Leistungen im direkten Kundenkontakt erbracht werden.
  • Booking Center: Sie sind regional platziert und bieten Unterstützungsleistungen für mehrere Advisory & Service Center an. So können lokale Anforderungen einfach berücksichtigt, aber dennoch Faktorkostenvorteile erzielt werden.
  • Processing Center: Der größte Beitrag im Hinblick auf Skaleneffekte wird durch die globale Service-Standardisierung und -Erbringung aus Processing-Center-Standorten erzielt.

Ziel war es, diese drei Typen von Leistungserbringern so auszugestalten, dass deren Leistungen und Prozesse verbindlich festgehalten und klare Schnittstellen zwischen ihnen geschaffen wurden.

Mapping der Prozessschritte

Die Zuordnung der Leistungen wurde anhand der BANKINABOX- Prozesse vorgenommen. Diese Prozesse wurden hinsichtlich ihres Wertbeitrages, ihrer Abhängigkeiten, ihres Ressourceneinsatzes und ihrer Kundenberührungspunkte analysiert und entsprechend ihrer Ausprägungen den Leistungserbringern zugewiesen. Ausschlaggebend für die Zuordnung waren hauptsächlich die Kundennähe sowie die potenziellen Skalen- und Lernkurveneffekte.

In Abb. 2 wird das Beispiel des «Securities-Trading-Prozesses» dargestellt. Anhand der farbigen Markierungen können die einzelnen Prozessschritte nachverfolgt werden. Zuerst erfolgt die Entgegennahme und das Eingeben der Order im direkten Kundenkontakt, wofür das Advisory & Service Center zuständig ist. In den Schritten «Pre-trade checks» und «Placement» werden Order nach vor Ort geltenden Standards geprüft und über die regionalen Booking Center an den Handelsplätzen platziert. Der «FX check» und das «Settlement» erfolgen zentral im Processing Center, da hier keine lokalen oder regional spezifischen Schritte notwendig sind, sodass Skaleneffekte bestmöglich genutzt werden. Auf dieser Basis ordnete man die bestehenden Standorte den vier Ausprägungsstufen zu. Künftig würde es ein Processing Center in der Schweiz zur Erbringung von global standardisierten Leistungen, drei regionale Booking Center in der Schweiz, Europa und Asien und etwa 20 lokale Advisory & Service Center als direkte Schnittstelle zum Kunden geben.

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Abb. 2: Anpassung der Prozessschritte an die jeweilige Standortausprägung basierend auf dem «Securities-Trading-Prozess»

Strenger Auswahlprozess für Core-Banking-Anbieter

Im Vordergrund standen auch architektonische Anforderungen, die sich aus dem Processing-Center-Ansatz des TOMs ergaben. Die maximale Zentralisierung von Aktivitäten ohne direkten Einfluss auf das Kundenerlebnis stellte hohe Anforderungen an die Verfügbarkeit und globale Performance der neuen Core-Banking-Plattform. Diese Kriterien und Anforderungen wurden mit den Angeboten der zur Auswahl stehenden Core-Banking-System- und Outsourcing-Anbieter abgeglichen. Anhand des Erfüllungsgrads der Kriterien konnte schließlich ein Core-Banking-Anbieter ausgewählt werden, der das künftige Betriebsmodell mit den unterschiedlichen Standortausprägungen zur Wertschöpfung bestmöglich und mit minimalen Anpassungen unterstützt.

Optimiertes Vorgehen für ein wirksames TOM

Das Praxisbeispiel zeigt anschaulich, wie ein komplexes bankübergreifendes Transformationsvorhaben mit der TOMMethode von Synpulse definiert, geplant und umgesetzt werden kann. Zusätzliches Potenzial, um die Ausgestaltung des künftigen Betriebsmodells zu beschleunigen und dessen Wirksamkeit zu erhöhen, bietet der Einsatz weiterer Hilfsmittel. BANKINABOX hat sich speziell im vorliegenden Projekt als äußerst nützlich erwiesen, da es das erprobte TOM-Vorgehen schnell mit Inhalt füllte. Die Definition des Target Operating Models basierte auf der Adaption von bestehenden Industrie- Best-Practices, sodass die Arbeit nicht von Null an begonnen werden musste. Schließlich konnten schnell Optionen für die Gestaltung der zukünftigen Erbringung der Wertschöpfung aufgezeigt werden, sodass die Definition des TOM zielgerichtet erfolgen konnte.

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David Steiger

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