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Date: 21/09/2017

Title: Vom traditionellen Advisory-Geschäft zum strukturierten Angebotsmodell

Teaser: Neue regulatorische Anforderungen, mangelnde Attraktivität bisheriger Angebote und steigender Konkurrenzdruck machen eine Neustrukturierung im Advisory-Geschäft von Privatbanken notwendig. Viele haben ihr Beratungs- und Dienstleistungsangebot bereits überarbeitet oder sind gerade dabei. Doch wie gelingt eine moderne Angebotsstrukturierung?

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Vom traditionellen Advisory- Geschäft zum strukturierten Angebotsmodell

Neue regulatorische Anforderungen, mangelnde Attraktivität bisheriger Angebote und steigender Konkurrenzdruck machen eine Neustrukturierung im Advisory-Geschäft von Privatbanken notwendig. Viele haben ihr Beratungs- und Dienstleistungsangebot bereits überarbeitet oder sind gerade dabei. Doch wie gelingt eine moderne Angebotsstrukturierung?

Autor: Dr. Marc Mallepell


Auf regulatorischer Seite sorgen vor allem das Inkrafttreten der Finanzmarktrichtlinie MiFID II im Januar 2018 und der Wegfall der Einnahmequelle durch Retrozessionszahlungen dafür, dass Banken umdenken und neue Angebotsstrukturen entwickeln müssen. Bereits Anfang 2018 werden Finanzinstitute gezwungen sein, die Transparenz für Dienstleistungen erheblich zu erhöhen.

Als Folge erkennt der Kunde viel einfacher, welche Kosten er für die diversen Dienstleistungen der Bank bezahlt, die er unter Umständen nur teilweise oder gar nicht bezieht. Banken sind dann auch gefordert offen zu legen, für welche Finanzinstrumente sie Retrozessionen (Provisionen oder Vermittlungsgebühren) vom Produktanbieter erhalten. Diese bisher lukrative Einnahmequelle wird somit zukünftig für die Banken stark eingeschränkt. Hinzu kommt ein steigender Konkurrenzdruck, der beispielsweise vonseiten international tätiger Vermögensverwalter zu spüren ist, die ihr Angebot für Privatkunden in den vergangenen Jahren wesentlich überarbeitet und zum Beispiel bereits gestaffelte Dienstleistungs- und Produktangebote sowie eine explizite Beratungsgebühr eingeführt haben.

Umsetzung

Das Vorgehen, dem Kunden eine fixe Grundgebühr zu verrechnen und die zusätzlichen Kosten abhängig vom Umfang der bezogenen Leistungen zu gestalten, hat vor einigen Jahren den Markt der Mobiltelefon-Abonnements revolutioniert. Während der Kunde im Vergleich zu früheren nun Standardservices wie Telefonie und mobile Daten im Rahmen des Standardpakets erhält, kauft er zusätzliche Produkte (z. B. Auslandsgespräche) zu einem transparenten und im Voraus festgelegten Preis.

Neue Angebotsmodelle im Wealth Management

Bei den neuen Angebotsmodellen im Wealth Management wird ein ähnlicher Ansatz verwendet. Der Kunde wählt aus einem Angebot verschieden zusammengestellter Pakete die für ihn passende Kombination zu einem transparenten Preis. Bei der Neugestaltung der Angebotsstrukturierung geht es zunächst folglich darum, Pakete verschiedener Abstufungen beziehungsweise Servicekombinationen zu erarbeiten. So sollen die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden abgedeckt werden. Da die Banken von der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (FINMA) dazu angehalten wurden, einen Mini- Vom traditionellen Advisory- Geschäft zum strukturierten Angebotsmodell Neue regulatorische Anforderungen, mangelnde Attraktivität bisheriger Angebote und steigender Konkurrenzdruck machen eine Neustrukturierung im Advisory-Geschäft von Privatbanken notwendig. Viele haben ihr Beratungs- und Dienstleistungsangebot bereits überarbeitet oder sind gerade dabei. Doch wie gelingt eine moderne Angebotsstrukturierung? malservice ohne Beratungskomponenten zur Verfügung zu stellen, bildet ein reiner Ausführungsservice (Kontoführung und Ausführung von Börsenaufträgen), auch «Execution only» genannt, die günstigste Option. Da Banken aber durch Beratungsdienstleistungen höhere Erträge erwirtschaften können, werden «Execution only»-Pakete meist nur als Abrundung des Gesamtservices angeboten und nicht aktiv beworben. Bei der Beratungskomponente gibt es zwei grundsätzliche Dimensionen: Anlage- und Vermögensverwaltung. Bei der Anlageberatung trifft der Kunde den Investitionsentscheid selbst. Er kann aber bei Bedarf auf einen Spezialisten der Bank zurückgreifen. Bei der Vermögensverwaltung (auch: «Discretionary Portfolio Management») hingegen, überlässt er die Portfolioverwaltung vollständig der Bank. Diese trifft, basierend auf der mit dem Kunden im Vorfeld ausgemachten Investitionsstrategie, Kaufund Verkaufsentscheidungen eigenhändig und informiert ihn nur periodisch über den Wertzuwachs/-verlust.

Gestaltung der Pakete in der Anlageberatung

Um die neuen Pakete zu definieren, hat sich eine Beispiel-Bank u.a. folgende Fragen gestellt: Welche Services pro Paket sollen enthalten sein, damit unterschiedliche Preisstufen definiert werden können und der Kunde auch bereit ist, die Kosten für den Mehrwert des nächsthöheren Pakets zu bezahlen? Welche Kanäle sollen zur Verfügung gestellt werden (z. B. Services via E-Banking), welche zusätzlichen Informationen (z. B. Liste der Investitionsempfehlungen), um den Beratungsprozess zu unterstützen? Aufgrund eines weiteren regulatorischen Treibers, das Advisory- und Non-Advisory-Geschäft voneinander zu trennen, hat sich die Bank dazu entschieden, das klassische Advisory-Geschäft nicht mehr aktiv anzubieten. Dieses wird durch die Einführung von «Execution only»-Dienstleistungen und drei gestaffelten Beratungsangeboten abgelöst. Die Beispiel-Bank definiert folgende drei Angebote (s. Abb. 1):

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Bronze: Dies ist das Basispaket. Es zeichnet sich durch eine tiefe Einstiegsbarriere bzgl. des einzubringenden Vermögens aus. Der Kunde hat Zugang zum persönlichen Berater und erhält in regelmäßigen Abständen die Einschätzung des Chief Investment Officer sowie die Empfehlungsliste der Bank. Des Weiteren verpflichtet sich die Bank, das Portfolio in einer festgelegten Minimalperiode in Bezug auf Standardrestriktionen zu überwachen und den Kunden bei Abweichungen zu informieren. Der Kunde hat die Wahl zwischen zwei Gebührenmodellen: einer «Flat-Fee», die neben den Beratungs-, Konto- und Depotgebühren eine unlimitierte Transaktionsanzahl beinhaltet oder das «Standardgebührenmodell», bei dem diese Kosten getrennt verrechnet werden.

Silber: Dieses Paket ermöglicht den Zugang zu einem Kundenberater sowie das Zurückgreifen auf das spezifische Knowhow eines Investitionsberaters. Das produktspezifische Wissen eines solchen dient dazu, die Qualität der Anlageberatung zu steigern. Zusätzlich erhöht sich die Frequenz der regelmäßigen Portfolioüberwachung. Der Kunde kann somit nicht nur zwischen fest vorgegebenen Investitionsstrategien wählen, sondern die gewählte Strategie auch seinen Wünschen anpassen. Die Eintrittsbarriere an mitzubringendem Vermögen liegt höher als beim Bronze-Paket, der Kunde kann zwischen zwei Gebührenmodellen (Standard, All-in) wählen.

Gold: Dies ist für Kunden interessant, die eine intensive, individuelle Beratung rund um die Uhr verlangen. Neben einer umfangreichen Betreuung (z. B. monatliches Beratungsgespräch, tägliche Überwachung des Portfolios etc.), erhält der Kunde Zugang zu maßgeschneiderten Produktspezialisten (z.B. für eine spezifische Anlageklasse). Allerdings ist das Gold- Paket auch das teuerste. Die Eintrittsbarriere an mitzubringendem Vermögen ist hier am höchsten.

Um die Transparenz der Gebührenstruktur der neuen Produkte zu erhöhen und die Auswahl eines passenden Pakets zu erleichtern, führt die Bank ein Preis-Tool ein, das ihr ermöglicht, die bisherigen Gebühren, basierend auf ihrer Vermögens und Transaktionshistorie, mit den in den neuen Paketen anfallenden Kosten zu vergleichen. Bei der Umsetzung müssen infolge alle zusätzlichen Dimensionen berücksichtigt werden, d. h. die Anpassung der Verträge, der Prozesse, die Abbildung der Anforderungen in den IT-Systemen sowie die Einführung bzw. Nutzung digitaler Kanäle.

Wie werden die neuen Pakete in den Verträgen abgebildet?

Wie werden die neuen Pakete in den Verträgen abgebildet?

  • Ist das Ziel der Bank, ihre Kunden zu einem Wechsel zu den neuen Paketen zu zwingen? Wie wird mit Kunden umgegangen, die Produktkomponenten besitzen, welche in Zukunft nicht mehr angeboten werden?
  • Sollen die neuen Services auch den bestehenden Kunden auf Anfrage zur Verfügung stehen oder nur, wenn sie auch zu den neuen Paketen wechseln?
  • Welche Dienstleistungen (und Frequenz) will die Bank mit dem Kunden vertraglich festhalten?

Die Beispiel-Bank muss sich also entscheiden, ob die neuen Services dem Kunden ab dem Zeitpunkt der Einführung der neuen Produkte ohne Unterzeichnung der neuen Verträge und ohne zusätzliche Kosten zur Verfügung stehen. Werden die neuen Services jedoch automatisch angeboten, verliert die Bank wesentliche Anreize für den Kunden, in eines der neuen Vertragswerke oder in ein höher angesiedeltes Paket zu wechseln. Für Kunden, die im traditionellen Anlageberatungsgeschäft investiert waren, können bestehende Portfolios unabhängig von der Einführung der neuen Verträge regelmäßig überprüft werden, obwohl keine vertragliche Verpflichtung existiert. Zusätzliche Leistungen, wie zum Beispiel das Verwenden eines Advisory-Tools sowie die Zustellung eines detaillierteren Portfolioreports stehen ihm jedoch nur beim Wechsel zu einem der neuen Pakete zur Verfügung. Die Einführung neuer Pakete und Dienstleistungen hat automatisch zur Folge, dass die bestehenden Bankprozesse angepasst oder sogar neue Prozesse eingeführt werden müssen. Es können aus rechtlicher oder Compliance-Sicht zum Beispiel nicht alle neuen Pakete in allen Bankkundendomizilen angeboten werden.

Notwendige Kontrollprozesse

Die Überwachung der Einhaltung neuer Prozesse, insbesondere der eingegangenen Verpflichtungen, bedarf zusätzlicher Kontrollmechanismen. Die Beispiel-Bank muss sicherstellen, dass die Portfolios innerhalb der vereinbarten Zeitabstände überprüft wurden. Außerdem muss der Kunde bei evtl. eintretenden Abweichungen von festgelegter zu aktueller Portfoliostruktur rechtzeitig informiert werden.

Abbildung der Anforderungen in den IT-Systemen

Die neuen Kosten sowie Kern- und Kontrollprozesse müssen in den IT-Systemen abgebildet werden. Die neue Kostenstruktur muss dabei korrekt im IT-System vorhanden sein und bei gegebener Portfolioklassifizierung das dem Produkt entsprechende, korrekte Kostengitter berücksichtigt werden. Auch die regulatorischen Kontrollsysteme (z. B. Angemessenheitsund Eignungstest) müssen die neuen Produkte fehlerfrei integrieren und die Reports – falls notwendig – erweitert werden. Das System wird z. B. dahingehend angepasst, dass der Kundenberater während der vertraglich festgelegten Periode (abhängig vom gewählten Produkttyp) darauf hingewiesen wird, welche Dienstleistungen er gegenüber dem Kunden zu erfüllen hat. Die regelmäßige Überprüfung der mit dem Kunden vereinbarten Restriktionen muss integriert werden.

Aktive Nutzung von digitalen Kanälen

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Evaluation der verschiedenen Kanäle (z. B. ein digitales Advisory-Tool), die Kunden und Berater gleichermaßen zur Verfügung gestellt werden sollen. Somit ist der Berater in der Lage, mithilfe von Simulationen, mögliche Investitionsstrategien und damit Portfoliozusammensetzungen mit dem Kunden zu besprechen. Falls eine passende Änderung gefunden wird, kann noch während des Gesprächs die Portfolioumschichtung angestoßen und mittels einer Schnittstelle dem Kernbankensystem zur Ausführung weitergeleitet werden. Das Tool bietet auch die Möglichkeit, die mit dem Kunden ausgemachten Portfoliorestriktionen (z. B. max. 20% des Portfoliogewichts soll in «Equity»-Produkte investiert sein) so aufzusetzen, dass der Berater bei Verletzung darauf hingewiesen wird und entsprechend reagieren kann. Die E-Banking-Plattform wird ebenfalls aktualisiert und erweitert. Einerseits möchte man den «Execution only»-Kunden die Möglichkeit geben, selbst Wertpapiere zu handeln; andererseits sollen Bronze-, Silber- und Gold-Kunden im E- Banking integrierte Dienstleistungen (z. B. Marktnews, Portfolioanalysen, Investitionsempfehlungen) angeboten werden.

Fazit und Ausblick

Mit Abkehr von den alten Advisory-Produkten und Einführung neuer, gestaffelter Produkte, findet ein deutlicher Wandel statt. Durch die hohe Kostentransparenz steht der Kunde noch stärker im Zentrum und die Bank ist daran interessiert, ihm das Produkt zu empfehlen, welches sich für seine Bedürfnisse hinsichtlich des Dienstleistungsumfangs am besten eignet. Ein solcher Wandel kann nur erfolgreich sein, wenn alle Mitarbeiter gewillt sind, diese Denkweise nachzuvollziehen und an den Erfolg der neuen Produkte glauben. Entscheidender Erfolgsfaktor während der Neustrukturierung ist deshalb die Wirkung des Change-Managements. Bei einer solchen Umstellung müssen auch alle Mitarbeiter an der Front intensiv geschult werden und verschiedene Leistungsträger (Teamleiter, Schlüsselpersonen, etc.) hinzugezogen werden. Eine intensive interne Marketingkampagne unterstützt dies. Der Erfolg ähnlicher Angebote bei großen Banken der Schweiz zeigt, dass ein Wandel im Advisory-Business der richtige Weg ist.

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Heiko Fischer

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