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Date: 20/02/2017

Title: Private Banking der nächsten Generation: Vormarsch der Konsolidierungswelle in Asien

Teaser: Die jüngsten Herausforderungen asiatischer Privatbanken haben eine Konsolidierungswelle ausgelöst.

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Private Banking I Konsolidierung I 20/02/2017

Private Banking der nächsten Generation: Vormarsch der Konsolidierungswelle in Asien

Die jüngsten Herausforderungen asiatischer Privatbanken haben eine Konsolidierungswelle ausgelöst. Erhöhte Vorschriften, Prozessindustrialisierung, neue Dienstleistungsmodelle und verändertes Kundenverhalten verändern den strategischen Ansatz. Externe Wachstumsstrategien wie Merger & Acquisition (M&A) ermöglichen eine stabile Profitabilität; definierte Betriebsmodelle bieten einen echten Wettbewerbsvorteil.

Autoren: Yves Roesti | Salomon Wettstein


Die Private-Banking-Branche in Asien erlebt eine Phase zunehmender M&A-Aktivitäten. Branchenakteure verfolgen entweder eine Fusion oder eine Übernahme, um anorganisches Wachstum zu erzielen, was zu einer Konsolidierungswelle im regionalen Markt führt (Abb. 1). Die jüngsten Deals in Asien haben gezeigt, dass wichtigere Faktoren zu diesem Trend beitragen. Während die Einzelbanken aggressivere Marktexpansionsstrategien verfolgen, kämpfen viele internationale Banken darum, eine Größe zu erreichen, die groß genug ist, um mit dem optimalen Kosten-Rendite-Profil zu arbeiten. «Sie benötigen rund USD 30 bis 35 Milliarden an verwaltetem Vermögen (engl.: Assets under Management), um ein rentables Private-Banking-Geschäft in Asien zu betreiben», so der regionale Leiter eines großen Vermögensverwalters.

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Abb. 1: Wichtige M&A-Transaktionen Private Banking seit 2009 im Wirtschaftsraum APAC

Trotz des erfreulichen Wachstums in Asien steht der Markt auch vor unterschiedlichen Herausforderungen. Dazu gehören ein sich änderndes Kundenverhalten, höhere Betriebskosten durch Ineffizienzen, das Entstehen neuer Dienstleistungsmodelle und Kommunikationskanäle sowie zunehmende Vorschriften. Diese miteinander verknüpften Ereignisse sind mit dünnen Gewinnmargen, erhöhtem Wettbewerb und Gebührendruck konfrontiert. Zusammengefasst führen diese Faktoren nicht nur zu einem Anstieg operativer Kosten, sondern behindern auch das organische Wachstum. Die Banken in Asien sind daher gezwungen, ihre Geschäftsmodelle zu überarbeiten und M&A als potenzielle Wachstumsstrategie zu betrachten.

Integration brings clear benefits for merged banks, including the opportunity to develop new lines of business, achieving a stronger market position by client book acquisitions, and lowering operational costs through synergies, diversification, and scalability. The ongoing wave of consolidation is set to intensify as banks in Asia will continue to pursue M&As in an attempt to increase profitability by achieving economies of scale and service differentiation through unconventional strategies. The above discussion raises the following question: which path — either business process outsourcing or consolidation — is the best option for banks operating in APAC?

Hohe Erwartungen an M&A-Abschlüsse

Für die meisten kleinen regionalen Banken ist es eine Priorität, an Bedeutung zu gewinnen. Im Gegensatz dazu besteht die beste Strategie für größere Banken darin, die Abläufe zu rationalisieren und einen Wettbewerbsvorteil durch Senkung der Durchschnittskosten sowie Bereitstellung verbesserter Dienstleistungen zu schaffen. Angesichts der Schwierigkeiten, organisches Wachstum zu erzielen, entscheiden sich die wichtigsten regionalen Akteure jedoch für eine Konsolidierung, um die verwalteten Vermögen zu erhöhen.

Die Integration bringt fusionierten Banken klare Vorteile, unter anderem die Möglichkeit, neue Geschäftsfelder zu erschließen, eine stärkere Marktposition durch Kundenbuchakquisitionen zu erreichen und Betriebskosten durch Synergien, Diversifizierung und Skalierbarkeit zu senken. Die anhaltende Konsolidierungswelle wird sich ver­stärken, da Banken in Asien weiterhin M&A-Aktivitäten durchführen werden, um die Profitabili­tät durch Skaleneffekte sowie Dienst­leistungs­differenzie­rung durch unkonventionelle Strategien zu steigern. Die vorangegangene Dis­kussion wirft folgende Frage auf: Welcher Weg – entweder Business Process Outsourcing oder Konsolidierung – beschreibt die beste Option für Banken, die in APAC tätig sind?

Größere Banken können auch eine gemischte Strategie verfolgen, um stagnierendes Wachstum zu umgehen und gleichzeitig die Margen zu erhöhen. Branchenexperten sind sich einig, dass die Konsolidierung hauptsächlich erfolgt durch:

  • Erschließung neuer Märkte
  • Stärkung ihrer Präsenz im bestehenden Markt
  • Etablierung von Cross-Selling-Möglichkeiten mit neuen Kunden
  • Wachstum der verwalteten Vermögen / Rentabilitätskennzahlen
  • Übernahme der IT-Systeme der Kontrahenten /
    Expertise bei bestimmten Produkten

Die erzielten Ergebnisse der M&A-Transaktion beinhalteten die Erhöhung und Stärkung von Marktanteilen und verwalteten Vermögen; die Senkung der Kosten, um Skaleneffekte zu erzielen; die Entwicklung einer neuen Markenbildung, Marketingstrategie; und die Verbesserung des Produktangebots.

Integrationskomplexität

M&A-Integrationen sind sehr komplex. Themen wie die Ausrichtung unterschiedlicher Governance-Strukturen, uneinheitliche Unternehmenskulturen, Überschneidungen von Funktionen und gleichzeitige Präsenz auf den Märkten sind alltäglich und stellen bei unsachgemäßem Umgang eine Gefahr für die Erreichung der erwarteten Ziele dar. Mangelnde Qualität in der Projektabwicklung, ungenutzte Synergie­potenziale und die sich verändernde Marktlandschaft werden oft als die drei Hauptgründe für den mangelnden Erfolg genannt.

Banken müssen sicherstellen, dass diese Probleme durch eine strukturierte Integrationsstrategie gelöst werden, die eine bessere Marktposition für die konsolidierte Einheit nach Abschluss der Transaktion gewährleistet. Eine effektive Konsolidierungsstrategie variiert mit den Transaktions­merk­malen und umfasst sowohl harte (z. B. Prozesse, IT-Architektur, Infrastruktur) als auch weiche Faktoren (z. B. Kultur, Positionierung, Personalwesen). Eine erfolgreiche M&A-Integrationsstrategie muss all diese Faktoren berücksichtigen.

Eine der größten Herausforderungen in der M&A-Phase war die Abstimmung der operativen Kulturen zweier Banken. Vor allem, wenn das kritischste Team die Front-Office-Mitarbeiter ausmachen.

Definition des Target Operating Model (TOM)

Die Definition des richtigen TOMs ist der Schlüssel zur erfolgreichen Post-Merger-Integration (PMI). Das TOM definiert die optimale zukünftige Geschäftsarchitektur, die erforderlich ist, um die erwarteten M&A-Ziele nach dem Zusammenschluss beider Parteien zu erreichen. Dazu gehören Änderungen im Produktangebot, der organisatorische Übergang unter der neuen fusionierten Einheit und die IT-Migration. Neben dem operativen Umfang sollte eine Post-Merger-Betriebs­architek­tur immer auf ein industrialisiertes Geschäftsmodell ab­zielen, das sich nicht nur mit neuen Geschäftsfeldern befasst, sondern auch den Umgang mit dem Restgeschäft erklärt, d. h. Kunden, die nicht in die neue Einheit übergehen (entweder durch Wahl oder Ablehnung durch den Käufer). Die Erfahrung zeigt, dass ein TOM die folgenden Dimensionen beinhalten sollte, um Kosten- und Zeiteffizienz zu erreichen: Organisation & Prozesse, Produkte & Dienstleistungen, Technologien & Architektur sowie Partnerschaft & Beschaffung.

Ein strukturierterer Ansatz sowie eine bessere Methodik hätten für das M&A Target Operating Model verwendet werden können.

Ein Best-Practice-Ansatz wird verwendet, um den TOM-Blueprint über alle vier Dimensionen zu definieren. Dieser Ansatz stützt sich sowohl auf Best Practices der Branche als auch auf Beiträge beider an der M&A-Transaktion beteiligten Banken. Das Konzept liefert die Leitprinzipien, um standortunabhängige harmonisierte Prozesse, durch eine global ausgerichtete Organisationsstruktur unterstützte Produkte und Dienstleistungen sowie eine homogene Systemarchitektur zu erreichen.

Implementierung eines Betriebsmodells der dritten Generation

Die Einbindung eines zusätzlichen Partners in eine M&A-Integration (z. B. interner oder externer BPO-Anbieter) kann die Komplexität der Integration erhöhen, bietet aber auch branchenübliche Best Practices in Bezug auf operative Exzellenz. Durch die Implementierung eines Betriebsmodells der dritten Generation mit einem globalen BPO-Netzwerk, das die Zentren für Operational Excellence verbindet, können erhebliche Vorteile erzielt werden. Jedes Zentrum ist dabei voll skalierbar und verfügt über einen hohen Automatisierungsgrad. Ein solches Modell stellt eine hervorragende Lösung für fusionierte Banken dar, um die prognostizierten Vorteile des Geschäfts zu erzielen, indem sie die Betriebskosten erheblich senken und die Differenzierung der Dienstleistungen erhöhen, indem sie Ressourcen freisetzen und sich auf wertschöpfende Aktivitäten konzentrieren. Durch die Nutzung von vernetzten BPO-Zentren, die über ein globales Prozessnetzwerk arbeiten, sind Banken in der Lage, eine komplette Produktsuite an jedem Ort und zu kalkulierbaren Kosten anzubieten, was insbesondere für global tätige Banken relevant ist (Abb. 2).

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Abb 2: TOM Ziel-Zustand – Betriebsmodell der 3. Generation

Für die Integration wurde ein BPO-Modell gewählt, das mit einem extrem schlanken Betriebsmodell arbeitet. Im Mittelpunkt stand immer die Einführung eines einheitlichen Verfahrens durch die Mitarbeiter.

Bei erfolgreicher Umsetzung verspricht ein Betriebsmodell der dritten Generation eine Senkung der Betriebskosten um bis zu 30%. Dies ist eine sehr attraktive Alternative für diejenigen Banken, die bereits erhebliche Ressourcen für das operative Geschäft bereitstellen, und für diejenigen, die es sich nicht leisten können, Vorabinvestitionen für den Eintritt in neue Märkte zu tätigen oder hohe M&A-Integrationskosten vermeiden wollen. Banken profitieren vom ersten Tag an von der M&A-Integration durch zusätzliche Effektivitäts­maximierung des Front-Office. Dies liegt daran, dass für viele Banken eine bestehende, hochmoderne IT-Plattform genutzt werden kann und dass die Front-Office-Mitarbeiter von hoch­professionellen Back-Office-Dienstleistungszentren (BPO-Zentren) unterstützt werden, welche effiziente, fehlerfreie Prozesse, granulare Überwachungsfunktionen und erweiterte standortübergreifende Produktangebote gewährleisten.

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Yves Roesti

Industry: Banking

Region: Singapore

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