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Date: 20/02/2017

Title: Wie man den perfekten Sturm übersteht: Aus der Perspektive einer angeschlagenen Privatbank in Asien

Teaser: Asiens konkurrenzbetonte und herausfordernde Finanz-industrie befindet sich in einem beispiellosen Wandel. 

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Banking I 20/02/2017

Wie Man den perfekten Sturm übersteht: Aus der Perspektive einer angeschlagenen Privatbank in Asien

Asiens konkurrenzbetonte und herausfordernde Finanzindustrie befindet sich in einem beispiellosen Wandel. Margen und Eigenkapitalrenditen sinken. Zu den Faktoren, welche solch eine Verschiebung begünstigen, gehören Margenkompressionen, steigende Regulierungs- und Compliance-Kosten sowie eine sinkende Kosteneffizienz. Mit dem Ziel, diese Herausforderungen zu überleben und erfolgreich zu bestehen, ist das Top Management gefordert, Geschäftsmodelle neu zu definieren.

Autoren: Yves Roesti | Salomon Wettstein


Bei mehr als 50% der tätigen Privatbanken in Singapur und Hongkong handelt es sich um kleine ausländische Onshore-Privatbanken (AUM < 15 Mrd. USD)1. Im Wesentlichen bestehen drei Handlungsoptionen für Banken, um Kosten zu vermeiden, Skaleneffekte zu realisieren und Wachstum zu erzielen:

  • Spezialisierung (Fokus Kerngeschäft) und Umstrukturierung/Standardisierung des Geschäftsmodells (beinhält innovative Modelle der Kostenteilung mittels Community Building)
  • Auslagerung von Geschäftsprozessen (BPO) über industrialisierte Dritte
  • Erweiterung der Unternehmenspräsenz durch den Erwerb zusätzlicher Assets und Front-Office

In diesem Artikel beleuchten wir einen Ausschnitt an Chancen und Herausforderungen, denen sich eine typische ausländische Onshore-Bank im Falle der Auslagerung von Geschäftsprozessen (BPO) gegenübersieht.

Zur Darstellung grundlegender Probleme und Erarbeitung von Lösungsansätzen wird das illustrative Beispiel der Asia Privatbank, einer gewöhnlichen ausländischen Onshore-Privatbank in Asien, verwendet. (Abb. 1)

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Abb 1: Visualisierung der Asia Private Bank

Ist das Geschäftsmodell der Asia Privatbank ausreichend wettbewerbsfähig?

Über die letzten drei Jahre hat die Asia Privatbank, trotz Wachstum, stagnierende Gewinne erzielt. Dies ist auf folgende Faktoren zurückzuführen:

  • Sinkende Gewinnmargen aufgrund erhöhter Betriebsgemeinkosten infolge der Regulierungen
  • Hohe Innovationskosten und lange Zeitdauer zur Realisierung von Nutzen
  • Unfähigkeit, Skaleneffekte zu erzielen

Wie bei anderen Privatbanken auf dem Markt wird die Gewinn-marge der Asia Privatbank durch den regulatorischen Druck untergraben. Synpulse schätzt, dass Banken in Zukunft einen zusätzlichen Betrag für regulatorische Änderungen wie bspw. CRS (AEol), Transparenzregeln für OTC Trade Reporting5 und die Eignung von Investitionen ausgeben werden.

Gleichzeitig gewinnen Know-Your-Client(KYC)- Dokumentationsstandards und regulatorische Prüfungen an Umfang, was zusätzliche Kontrollen und KYC- Maßnahmen erforderlich macht. Darüber hinaus ist die Asia Privatbank verpflichtet, Herausforderungen des Risiko Managements, bspw. Betrug und Cyber-Kriminalität, zu bewältigen.

Die Kunden der Asia Privatbank sind anspruchsvoll und erwarten ein innovatives Leistungsangebot seitens ihrer Bank. Um auf Augenhöhe zu bleiben oder sogar der Konkurrenz voraus zu sein, ist ein Minimum an Online-Services zu entwickeln. Dies erfordert von der Bank Investitionen in die End-to-End-Digitalisierung, was hohe Anfangsinvestitionen in Höhe von mehreren Millionen USD erfordert.6

«Eine leistungsstarke IT-Plattform mit Digital- Banking-Kapazitäten ist eine Grundvoraussetzung für langfristiges Wachstum – aber der Aufbau einer skalierbaren Plattform mit hoher Automatisierung der Prozesse ist teuer und braucht Zeit7»

Wie Industrialisierung der Asia Privatbank helfen kann, sich zu behaupten

Die Margen der Asia Privatbank sind in den letzten drei Jahren zurückgegangen. Das aktuelle Geschäftsmodell ist nicht nachhaltig. Grund dafür ist, dass die Kosten pro Transaktion und CIR aufgrund des Anstiegs der Lohnstückkosten, der Ineffizienz von Prozessen sowie des Margendrucks steigen dürften. In diesem Umfeld sind Skaleneffekte von entscheidender Bedeutung und werden es Banken ermöglichen, den Margendruck mit reduzierten Kosten pro Transaktion zu verringern. Abb. 2 verdeutlicht, wie Kosten der Asia Privatbank steigen werden, falls keine konkreten Maßnahmen ergriffen werden.

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Abb. 2: Gefahr der Untätigkeit

Damit die Asia Privatbank Kosten senken, Skaleneffekte erzielen und Wachstum verbessern kann, muss sie sich industrialisieren. Die Industrialisierung ermöglicht es Banken, Ressourcen von nicht-differenzierten (Backoffice)-Aktivitäten freizusetzen und sich darauf zu konzentrieren, wo Aufmerksamkeit erforderlich ist: zum nachhaltigen Aufbau der Geschäftspipeline und Leitung und Betreuung von Front-Office-Mitarbeitern.

Die Industrialisierung kann intern erkundet werden, indem Synergien durch die Konvergenz von Prozessen und IT-Plattform genutzt werden. Dies kann horizontal, geschäfts-bereichsübergreifend und/oder vertikal über Buchungszentren erfolgen. Bei fehlenden oder nicht ausreichenden internen Synergien kann ein BPO (Business Process Outsourcing) über hoch industrialisierte Dritte (BPO-Plattformanbieter) verfolgt werden. Auf hohem Niveau wird BPO den Zugang zu hochmodernen Innovationen und den Zugang zur BPO-Community eröffnen, was die Möglichkeit der Kostenteilung erleichtert. Darüber hinaus wird der Anbieter einige Vorteile von Skaleneffekten, die er von der BPO-Community erhält, an die Bank weitergeben.

Basierend auf dem Vormarsch von BPO-Angeboten im Markt werden wir uns mit der Industrialisierung mittels BPO als Alternative für die Asia Privatbank näher befassen.

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Kann die Industrialisierung den CIR von 80% auf ~ 50% senken?

Im Allgemeinen ermöglicht eine individuelle BPO-Lösung, dass:

  • Gesamtkosten reduziert werden und ein skalierbares Geschäftsmodell erreicht wird
  • Regulierungskosten und CTB vermieden werden
  • RTB Kosten reduziert und vermieden werden
  • der Zugang zu Innovationen und Kostenteilung vereinfacht wird
  • das Umsatzpotenzial erhöht wird

BPO entlastet die Asia Privatbank von den meisten regulatorischen Kosten, da operative regulatorische Änderungen vom BPO-Anbieter durchgeführt werden müssen. Der Zugang zur BPO Community hat auch zur Folge, dass Implementierungskosten für neue Veränderungen und Markttrends aufgeteilt werden. Die Erfahrung von Synpulse zeigt, dass ähnliche Banken CTB-Kosten um 3 bis 5 Mio. USD jährlich senken konnten. Zusätzlich kann der BPO für eine Bank, die versucht, Marktinnovationen einzuholen, den Zugang zu neusten Technologien eröffnen, ohne umfangreiche Investitionen tätigen zu müssen.

In einer industrialisierten Privatbank werden alle nicht differenzierten Tätigkeiten wie Backoffice und IT vom Dienstleister übernommen. Einige Middle- und Front-Office-Prozesse können auch ausgelagert und/oder automatisiert werden. Von der Auslagerung von Prozessen und damit verbundenen Funktionen bis hin zur Stilllegung von Systemen und Infrastrukturen kann die Asia Privatbank ihren Betrieb und ihre IT-Mitarbeiterzahl um mehr als 70% reduzieren, was zu Kosteneinsparungen von 9 bis 11 Mio. USD pro Jahr führen wird. Von all diesen Vorteilen kann BPO eine Gesamtkosteneinsparung von mehr als 25% der gesamten operativen Kosten bringen.

Durch BPO werden administrative Aufgaben, die bisher von RMs durchgeführt wurden, wie z. B. Reporting (7,4% der gesamten RM-Zeit) und Dokumentation (17,9% der gesamten RM-Zeit), automatisiert und/oder ausgelagert. Unsere Analyse8 zeigt, dass die Zeit, die für die Kundenbetreuung aufgewendet wird, voraussichtlich zunehmen wird (37% bis 60% der gesamten RM-Zeit), da RMs ihre Zeit für Tätigkeiten wie Kundeninteraktionen und -akquisitionen neu zuweisen können. Dies führt zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit, die sowohl den Umsatz/RM als auch den AUM/RM um 10% bis 20%9 bzw. 5% bis 15%10 erhöht. Dies bedeutet eine potenzielle Umsatzsteigerung von 13,6 Mio. USD pro Jahr. Darüber hinaus werden auch skalierbare Technologien und Produkte out of the box verfügbar sein, was die Markteinführung beschleunigt und das Umsatzpotenzial erhöht.

Insgesamt kann die Industrialisierung über eine individualisierte BPO-Lösung der Asia Privatbank helfen, Kosten zu senken bzw. zu vermeiden, potenzielle Erträge zu steigern und den Zugang zu Innovationen und Kostenteilung zu ermöglichen. Richtig umgesetzt, können diese Vorteile eine Reduktion des CIR um ~30% bewirken.

«Die Erhaltung der AuM-Produktivität ist der Schlüssel zum Erfolg — nicht zwingend die Höhe der Vermögenswerte pro Verkauf11»

Asia Privatbank — Der neue Maßstab für kleinere Akteure

Wie der Business Case in Abb. 3 veranschaulicht, kann BPO dazu beitragen, einen vielversprechenden Return on Investment zu erzielen. Nach einem erfolgreichen Transformationsprojekt wird erwartet, dass die Asia Privatbank über einen Zeitraum von 10 Jahren insgesamt Nettogewinne von 186 Mio. USD (Umsatzsteigerung 130 Mio. USD + Kosteneinsparungen 56 Mio. USD) erzielt, was die Rentabilitätsgleichung vollständig verändern würde.

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Abb. 3: BPO-Kosten&Nutzen-Analyse – 10-Jahres-Hochrechnung

In Asien gibt es viele Privatbanken wie die Asia Privatbank, die ums Überleben kämpfen. Aufgrund des Regulierungsdrucks, des Innovationsbedarfs und der Kundendifferenzierung müssen sie einen Weg aus der Kostenfalle finden. Es ist schwierig, das Geschäft mit einem veralteten Geschäftsmodell langfristig zu erhalten. Der Veränderungsdruck in den Bereichen Operations und Technologie bedeutet, dass es nicht mehr ausreicht, nur mit zuverlässiger Performance fortzufahren. Eine Vielzahl von Banken suchen nach Möglichkeiten zur Konsolidierung in der Hoffnung auf Umsatzsteigerung und Kostensynergien. Diejenigen, die dem Weg der Asia Privatbank folgen wollen, können sich intern industrialisieren oder BPO einsetzen, was eine wertvolle Option ist, um Kosten zu senken, das Geschäft auf Kunden und Front-Office zu fokussieren und zu wachsen.

Dieser Artikel wurde in Zusammenarbeit des Synpulse Singapur und Hongkong Teams geschrieben. Die Autoren aus Singapur sind Yves Roesti, Managing Partner, Jerreme Yeo, Consultant, und Adrian Prayoga, Associate Consultant. Die Autoren aus Hongkong sind Salomon Wettstein, Partner, und Winnie Lau, Associate Consultant.

Kontakt

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Salomon Wettstein

Industry: Banking

Region: Hong Kong

1 CaproAsia database, Asian Private Banker report, and Synpulse analysis                                                                                                              2 Asia Private Bank ist eine hypothetische ausländische Onshore-Bank, die als Vorlage dient, um die typischen Herausforderungen vergangener Kundenprojekte aufzuzeigen.
3 Synpulse interne Datenbank
4 BCG, European IT Benchmarking in Banking und Synpulse Analyse                                                                                                                         5 AEol: Automatic Exchange of Information, CRS: Common Reporting Standard, OTC: Over the Counter                                                    6 Data from similar undertakings, Synpulse expertise and past client projects                                                                                                        7 Private banking senior management at Synpulse & Hubbies co-hosted roundtable event                                                                              8 Basierend auf Synpulse Analysen und  Ergebnissen des Sungard Financial System’s 2013 Reports über Front-Office-Effizienz im Private Banking.
9 KPIs vergangener Kundenprojekte und Synpulse Expertise
10 KPIs vergangener Kundenprojekte und Synpulse Expertise                                                                                                                                     11 Synpulse Private Banking Senior Management & Hubbis moderierte Roundtables

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